• Marcus Disselkamp

Unternehmenswachstum?


Wer nicht wächst, stirbt, lautet die übliche, simple Antwort. Doch stimmt das überhaupt? Woran muss beim unternehmerischen Wachstum geachtet werden? Wie sieht ein gesundes Wachstum überhaupt aus?


Viele Investoren und Manager stellen sich nicht die Frage, was unternehmerisches Wachstum genau bedeutet, warum es wichtig ist und wie ein gesundes Wachstum aussieht. Wer nicht wächst, stirbt, lautet die übliche, simple Antwort. Jede Umsatz- und Marktanteilssteigerung wird in Pressemitteilungen hervorgehoben, jeder Rückgang möglichst verschwiegen – aus Angst vor fallenden Börsenkursen oder Abzug des Eigenkapitals. Der Wunsch nach der Rentabilität bleibt hingegen oft zurück, vor allem bei so manchen börsennotierten Firmen oder Private-Equity investierten Start Up’s.

Historische Gründe für Wachstumsstrategien und ihre aktuelle Bedeutung

Wachstum ist eine Art Urinstinkt des Unternehmens. Spätestens seit Ansoff’s berühmten Unternehmensstrategien von 1957 reden wir von der existentiellen Bedeutung von unternehmerischen Wachstum. Ansoff als Begründer von Unternehmensstrategien, kannte bis dahin die vier Strategien der Marktdurchdringung, der Produktentwicklung, der Marktentwicklung bzw. der Diversifikation. Besonders die Strategie der Marktdurchdringung ist die bis heute am meisten verwendete Unternehmensstrategie. Also die Gewinnung neuer Marktanteile mit einem bereits bestehenden Produkt, wie etwa durch Verdrängungswettbewerb mit oder ohne Preiskämpfe, Firmenübernahmen oder Fusionen.

Begründet wird die historische Notwendigkeit des unternehmerischen Wachstums beispielsweise mit dem Bedarf an Mengeneffekten und der Lernkurve. Das betriebswirtschaftliche Gesetz der Massenproduktion bezieht sich auf den Effekt der Kostendegression, nachdem die Stückkosten mit zunehmender Produktionsmenge sinken, weil sich die fixen Kosten auf eine größere Menge verteilen. Mengeneffekte entstehen nicht nur in der Produktion, sondern z.B. auch im Einkauf von Material und Halbfertigprodukten. Oft gibt es Mindestabnahmemengen, damit man überhaupt beliefert wird. Oder die Preisdegression bei der Abnahme von größeren Mengen ist entscheidend für die Erzielung wirtschaftlicher Produktionsbedingungen. Der Lernkurveneffekt besagt zusätzlich, dass je häufiger man eine Tätigkeit durchführt, desto leichter und effizienter geht es von der Hand. Mit anderen Worten: Die Konstruktion einer ersten Lösung ist noch mühsam, während die häufige Wiederholung dank Routine rationaler und produktiver klappt.

Aber ist diese Betrachtung nicht einseitig? Es ist sicherlich richtig, dass in der Produktion Mindeststückzahlen erforderlich sind, damit eine wirtschaftliche Auslastung erreicht wird. Auch in Zeiten moderner Fertigungsmethoden wie dem „Mass Customisation“ benötigt es eine effiziente wirtschaftliche Auslastung der Produktionseinheiten. Doch führen hohe Kapazitäten nicht auch zu höheren (sprungfixen) Kosten und Investitionen in Personal, Maschinen und Infrastruktur? Sprungfixe Kosten entstehen üblicherweise, wenn ab einer bestimmten zu produzierenden Stückzahl die bisherige Produktionskapazität nicht mehr ausreicht, und es Neuinvestitionen (z. B. in neue Maschinen) oder anderen Erweiterungen bedarf. Schaffen dann die Mehreinnahmen aus erhöhten Produktions- und Absatzmengen überhaupt einen monetären Überschuss über die sprunghaft steigenden Produktions-, Vertriebs-, Werbung- oder Verwaltungskosten? Oder führen die zusätzlichen Kosten und Investitionen gar zu einer Verschlechterung des Ergebnisses, unter Umständen sogar zu einer Verlustsituation?

Nur im Internet Business ändern sich die Regeln der Skaleneffekte! Während klassische Unternehmen – wie oben beschrieben - irgendwann die maximale Effizienz überschreiten und sinkende Erträge erwirtschaften, profitieren rein Internet basierte Unternehmen bei vielen ihrer Kostenarten von immer weiter steigenden Erträgen dank vermehrter Kunden. Eine rein im Internet operierende Bank hat kaum zusätzliche Produktionskosten, wenn die Kundenzahl von hunderttausend auf über eine Million wächst. Die variablen Kosten tendieren bei der Bank gegen Null, weshalb es für die Internet Bank gerade wichtig ist, so viel Kunden wie möglich zu gewinnen.

Bewirkt Wachstum in den meisten anderen Branchen zudem nicht eine stärkere Inflexibilität des Unternehmens? Vorhandene Kapazitäten an Personal, Maschinen und Infrastruktur müssen ausgelastet werden, damit sie sich lohnen. In der Folge können weiterhin Produkte erzeugt und vermarktet werden, deren Lebenszyklen schon am Ende oder deren Deckungsbeiträge negativ sind. Wenn ja, so hemmt dies die Chancen, um kurzfristig auf sich ständig ändernde Kundenbedürfnisse, Trends am Arbeitsmarkt oder Regulierungen agieren zu können. Produkt- und Prozessinnovationen benötigen Veränderungen. Gerade große Unternehmen verhindern aber mit ihrer häufigen Inflexibilität notwendige Veränderungen und Marktanpassungen.

Wachstum bedeutet nicht nur das Risiko einer möglichen Inflexibilität, sondern auch das Risiko des Scheiterns. Die Verlockung der beiden Ansoff Strategien „Marktentwicklung“ und „Diversifikation“, also dem Wachstum in neue regionale Märkte oder Zielgruppen sowie den Aufbau neuer Produktgruppen in neuen Märkten, liegt in der Risikostreuung. Nach dem Motto „wenn ein Geschäftsfeld verloren geht, haben wir immer noch Alternativen zum Geldverdienen“. Diese Strategien bedeuten Wachstum ins Unbekannte. Die hiermit verbundenen Risiken sind nicht gering: drei Viertel der großen Unternehmenskrisen gehen hauptsächlich auf die gescheiterte Eroberung neuer Marktsegmente zurück, wie z.B. bei Mobilcom, Daimler Chrysler oder Swissair.

Nach dem Motto „die Marktanteile von heute bestimmen die Marktposition von morgen“ wird gerne von einem Verdrängungswettbewerb der großen gegen die kleinen Unternehmen gesprochen. Nur wer einen großen Anteil am Markt hat, kann sich im Verdrängungswettbewerb behaupten. Wenn dem aber so sei, so dürften die vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland gar nicht überleben, die jedoch seit Langem das Rückgrat unserer Volkswirtschaft darstellen. Der Verdrängungswettbewerb wird nämlich nicht von der Größe eines Unternehmens entschieden, sondern von der unternehmerischen Flexibilität, um auf Marktveränderungen zu reagieren. Oder wie sagte schon Darwin: „Es ist nicht die stärkste Spezies die überlebt, auch nicht die intelligenteste sondern eher diejenige die am ehesten bereit ist sich zu verändern.“

Marktgröße, Marktanteile und Marktführerschaft sollen einen weiteren positiven Effekt haben: Marktgröße führe nicht selten zu Imagevorteilen und einer höheren Kundenakzeptanz. Demnach vertrauen Kunden großen, bekannteren Unternehmen, denn sie bieten mehr Sicherheit in Zeiten unüberschaubarer und komplexer Marktangebote. Frei nach dem Motto: „Wenn ich mir unsicher bin, kaufe ich mal dort, wo es viele andere auch tun. Das wird schon nicht verkehrt sein.“ Aber geht es den Kunden hier wirklich um Größe, oder vielmehr um das Vertrauen in starke Marken? Und können nicht auch kleine Unternehmen starke Marken haben? Beweisen nicht im b2c Geschäft immer wieder lokale Konsumgüteranbieter die Kraft ihrer lokal starken Marken? Und im b2b Geschäft, wie den Investitionsgütern, gibt es viele sog. „hidden champions“, die es mit hoher Qualität, Service- und Vertriebsorientierung aber wenig Werbung zu starken Marken in Nischen gebracht haben.

„Größere Unternehmen sind interessanter für Arbeitnehmer“ wird immer wieder in Studien und Presseberichten kommuniziert. Aber ist das wirklich so? Sicher, um für Fachkräfte attraktiv zu bleiben, ist meist eine gewisse Mindestgröße erforderlich. Spezialisten sind in jeder Branche knapp – es wird gar von einem Kampf um Talente („War of Talents“) gesprochen. Doch gerade Experten mit langjähriger Berufserfahrung wissen auch von dem Effekt, das überproportionale Mitarbeiter-Wachstum oft in einer erhöhten Komplexität und in verstärkten organisatorischen Schwierigkeiten resultiert. Große Firmen benötigen ausführlichere Managementstrukturen und Hierarchien, sie beschäftigen sich gerne mehr mit sich als mit den Kunden / Innovationen und können so manchen potentiellen Arbeitnehmer genauso abschrecken wie begeistern.

Schon 1955 veröffentlichte Cyril Northcote Parkinson sein nach ihm benanntes Gesetz zum Bürokratiewachstum. Es lautet: „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ Unabhängig von angestrebten Zielen scheinen Systeme eine innere Tendenz zum Wachstum, aber nicht zu mehr Effizienz und Flexibilität zu haben. Oder mit anderen Worten: Organisationen werden immer größer, weil jeder Chef möglichst viele Mitarbeiter unter sich haben will. Doch bereits der preußische Kriegsphilosoph Carl von Clausewitz nannte in seinem grundlegenden Strategiekonzept zur Kriegsführung die „Überlegenheit der Zahl“, also die mögliche Überlegenheit einer Armee dank ihrer Größe, eine gescheiterte Theorie. Vielmehr müsse es ein Kriegsherr verstehen, auf ständige Ungewissheiten und Unsicherheiten flexibel, mutig und konsequent zu agieren.

Braucht es gar kein Wachstum?

Nein: Unternehmen benötigen Wachstum – allerdings ein gesundes Wachstum im Rahmen der Kernkompetenzen und mit Fokus auf die Ziele Rentabilität und Liquidität. Dazu gehört beispielsweise das Erreichen von kritischen Massen im Absatz aber auch im Einkauf, damit die vorhandenen oder geplanten Produktionsprozesse optimal ausgelastet sowie kritische Preisschwellen auf der Nachfrageseite bedient werden können. Aber es ist gut möglich, dass diese kritischen Massen bereits bei konkreten Geschäftsfeldern erreicht wurde, und daher ein weiteres Wachstum unrentabel wäre.

Unabhängig von dem Mengenwachstum bis zu bestimmten Schwellen, benötigen Unternehmen ein gesundes Wachstum dank Innovationen! Heute wissen wir basierend auf Michael Porters Erkenntnissen von 1980: In der Unternehmensführung gibt es nur zwei Strategien, die einer Firma langfristig wirklich das Überleben sichern. Entweder ein Unternehmen ist Kostenführer oder es ist Nutzenführer. Porter nannte die heutige Positionierung des „Nutzenführers“ damals allerdings noch die Strategie der „Differenzierung“. Aber egal: Die Wahl heißt also „Aldi“ oder „Red Bull“. Man ist so günstig in seinen Leistungsprozessen und Strukturen, dass man selbst bei niedrigen Preisen gute Renditen erwirtschaftet. Oder man bietet als Nutzenführer seinen Kunden qualitative und /oder emotionale Mehrwerte, für die diese freiwillig einen Preisaufschlag akzeptieren. Wer jedoch weder reale Kosten- noch Nutzenvorteile bietet, befindet sich im Sumpf der Vergleich- und Austauschbarkeit.

Unternehmen müssen mit Innovationen wachsen, um langfristig zu überleben! Als Kostenführer benötigt man regelmäßige Prozess- und Marktinnovationen, als Nutzenführer Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen. Mit anderen Worten: Kosten- und Nutzenführer müssen sich immer weiter entwickeln, ansonsten verlieren sie ihre Wettbewerbsfähigkeit. Viele ehemals beliebte Unternehmen vernachlässigten dieses gesunde Wachstum und orientierten sich nur an Absatz- bzw. Umsatzwachstum, wie beispielsweise die ehemaligen Wachstumsstars Palm Handhelds, Commodore Computer, Nokia Telefone, AOL Internet oder Loewe Entertainment.

Es gilt ein gesundes Wachstum im Rahmen von Erneuerungen und Innovationen! Ganz wie in der Natur: Die meisten Pflanzen und viele Zellen erneuern sich regelmäßig. Laubbäume, Blumen und Sträucher lassen im Frühjahr neue Knospen und Sprösslinge wachsen. Verwundete Hautzellen regenerieren sich – mehr oder weniger – von selbst. Erst ein unkontrolliertes Wachstum, wie bei Krebszellen, wird zur existentiellen Gefahr.

So schön die Verlockungen neuer Geschäftsfelder, Regionen, Zielgruppen, Akquisitionen oder des reinen Mengenwachstums dank Preiskämpfe sind, alle strategischen Maßnahmen sollten sich den nachhaltigen, zentralen Unternehmenszielen „Rentabilität“ und „Liquidität“ unterordnen. Dann gilt es basierend auf dem starken Kern der vorhandenen unternehmerischen Kernkompetenzen (ganz im Sinne der Forscher Prahalad C.K. und Hamel G. von 1990) den Blick auf die (oft von ihnen selbst nicht bewussten) Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu richten und neue Mehrwerte zu schaffen.

Wettbewerbsfähigkeit entsteht, wenn Unternehmen ihren Zielgruppen immer wieder neue, echte (!) Mehrwerte bieten, für die diese auch gerne bezahlen! Mit anderen Worten: Mehrwerte sind „Mehrwerte“ für Kunden UND das Unternehmen. Beide sollen hiervon profitieren: der Kunde durch einen qualitativen und/oder emotionalen Nutzen, das Unternehmen dank der erhöhten Rentabilität und Liquidität. Am besten ist es dann gar, wenn Innovationen nicht nur (latente) Bedürfnisse der Zielgruppen treffen, sondern wenn diese auch skalierbar sind. Dann resultiert profitables Wachstum aus der Möglichkeit, Leistungsentwicklungen mehrfach zu vermarkten, zu wiederholen und laufend zu entwickeln.

Schlussendlich ist es eine Grundsatzentscheidung der Gesellschafter, ob ein Unternehmen (mengenmäßig) größer werden soll, sich stabil zu halten hat oder gar auf Schrumpfkurs gebracht wird. Jeder dieser drei Alternativen hat seinen eigenen Charme, aber am Ende gelten die beiden Hauptziele „Rentabilität“ und „Liquidität“. Und gerade ein zu großes Umsatz- oder Mitarbeiter-Wachstum kann dem Gewinn hinderlich sein.


Dieser Artikel erschien ursprünglich im PT Magazin des Großen Preis des Mittelstands.

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© 05/2020

Dr. Marcus Disselkamp

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