• Marcus Disselkamp

Was bedeutet wirklich der Megatrend der Serviceökonomie?

In meinem früheren Blog über die Netzwerkökonomie ging es um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in transparenten Netzwerken und digitalen Ökosystemen. Eine der Möglichkeiten, sich seine eigene Existenzgrundlage in einem Netzwerk zu sichern bzw. auszubauen, bieten innovative Services, welche den Netzwerkpartnern neue Mehrwerte (Nutzen) vermitteln, für die diese auch monetäre oder nicht monetäre Gegenleistungen (z.B. Nutzerdaten) erbringen. Das Verständnis, dass nicht nur die reinen (Kern-)Produkte und (Hardware-) Komponenten, sondern immer mehr die zusätzlichen Dienstleistungen um das eigentliche Produkt Mehrwerte und damit sogar separate Gewinn-Chancen bieten, bilden die Grundlage der Serviceökonomie. Denn Serviceökonomie definiert sich aus dem Gedanken, aus Serviceleistungen (zusätzliche) monetäre Einnahmen zu generieren.

Doch fangen wir zuerst einmal mit „normalen“ Serviceleistungen rund um ein mögliches Kernprodukt an. Schon immer repräsentieren die Beratung und Empfehlung, Individualisierung, Schulung, Information bzw. Dokumentation, Lieferung, Installation und (System-) Integration, Aktualisierung, Pflege und Wartung, Garantie, Reklamationen, Reparatur- bzw. Umtauschrechte, vertragliche Service Level Agreements, Anwenderfreundlichkeit und Bequemlichkeit zentrale Servicebestandteile. Es geht um Nutzen wie Kostenersparnis, Zeitgewinn, Informationsgewinn, Sicherheitsgewinn bzw. Risikoreduzierung, Prestige- oder Unabhängigkeitsgewinn.

Die Digitalisierung hilft, diese klassischen Serviceleistungen zu optimieren. Nehmen wir die Bequemlichkeit („Convenience“) mit Aspekten wie Annehmlichkeit, Komfort, Zweckmäßigkeit, Dienlichkeit, Einfachheit und Behagen. Nicht nur im privaten Umfeld dient heute das Smartphone oder Tablet als zentrales Kommunikationsmedium, so dass wir über ein einziges Medium eine Vielzahl von Anwendungen und Dienste einfach, zeitnah, lokal ungebunden und direkt (sog. „Customer Self Service“) erreichen. Moderne (ID-) Anmeldeverfahren, Vergütungs- und Abrechnungsverfahren, Push Services oder Belegscanner erhöhen die Servicefreundlichkeit dieser Berührungspunkte, die wir technisch gerne als HMI, also Human-Machine-Interfaces bezeichnen. Eine Intensivierung des Convenience Gedanken bietet gar der Ansatz der Gamification, also die Anwendung spielerischer Elemente in einem üblicherweise spielfremden Kontext. Wer auf Reiseportalen regelmäßig Hotels oder Restaurants bewertet, wächst in der Rangliste aller Bewerter immer höher. Dies zeigt allen Nachfragern an, dass hier die Kommentare eines „Profis“ vorliegen, während der Verfasser selbst in seinem Ego Zuspruch findet.

Auch digitalisierte Vergütungsmodelle können signifikante Serviceleistungen und Mehrwerte für den Kunden generieren. Gemäß dem „Pay per Use“ Modell zahlen beispielsweise Kunden nur dann für ein neues Investitionsgut (Maschine, Server, Fahrzeug, Software etc.), wenn dieses wirklich genutzt wird. Sie sparen sich die sonst anfänglich hohen Anschaffungskosten, geben dafür aber freiwillig Daten über ihre Art und Weise der Nutzung an den Hersteller. Ähnliche Vorteile bieten Subskriptionen bzw. Abonnements oder das Freemium Vergütungsmodell, bei welchem man zuerst gratis eine Demo- oder Testversion erhält, um dann nach Gefallen und dem Bedarf an Sonderleistungen auf eine vollbezahlte Premiumversion zu wechseln.

Die zweite Ebene der Produkteigenschaften besteht aus dem Zusatznutzen durch ergänzende Leistungen rund um das ursprüngliche Produkt herum. Hierzu zählen vermehrt Software-basierte Mehrwerte wie Kunden-Ratings, Fernwartung, die Omnichannel Kommunikation oder On-Demand Services. Bei der Omnichannel Kommunikation geht es nicht nur um die Erreichbarkeit eines Geschäftspartners über eine Vielzahl von miteinander abgestimmten Kommunikationskanälen und -Orten, von stationären Läden, persönlichen Ansprechpartnern in Call Centern bis zu automatisierten Chatbots oder digitalen (Sprach-) Assistenten. Es geht besonders um die Durchgängigkeit der Kommunikation ohne Medienbrüche. Eine einmal gegebene Information wird beim nächsten Kontakt nicht wieder erneut abgefragt, und alle Kontaktpunkte greifen in Echtzeit auf die Kundendaten zu. Bleiben wir bei dem Aspekt der „Echtzeit“: Im Zeitalter von On-Demand („auf Abruf“) Diensten wollen wir genau dann eine Bestellung nach Hause geliefert bekommen, wenn wir sie gerade wünschen. Das können gestreamte Videos aus Mediatheken, online Reisebuchungen oder Warenlieferungen sein, eben gerade dann, wenn wir mal Zeit zur Urlaubsplanung oder Lust auf ein Einkaufserlebnis verspüren.

Einen Schritt weiter als „on Demand“, quasi „on Urgency“, geht der Service des Predictive Maintenance, mit welchem ganz im Sinne der Serviceökonomie nicht nur Zusatznutzen, sondern auch separate Zusatzeinnahmen möglich sind. Der proaktive, vorausschauende Wartungs- oder Austauschservice für Industriemaschinen, Fahrzeuge und Software dient der Vermeidung kostspieliger Produktionsausfälle und möglichem Kundenärger. Zum Einsatz kommen etwa Sensoren zur Erfassung von Daten über den laufenden Betrieb aber vor allem Algorithmen zur intelligenten und rechtzeitigen Vorhersage (Prediction) von möglichen Störungen und notwendigen Wartungen (Maintenance). Weitere industrielle Serviceaspekte sind Themen wie die „Losgröße 1“, also die Produktion von Einzelstücken im Rahmen einer hoch rationalisierten, digitalen („Mass-Customisation“-) Fertigung, oder das „Rapid Prototyping“, wo möglichst schnell und ohne manuelle Umwege, vorhandene CAD-Daten direkt in Prototypen umgesetzt werden.


Diese Beispiele zeigen einen weiteren, wichtigen Aspekt der Serviceökonomie: Die Services umfassen nicht nur den eigentlichen Anwendungsfall des Kernproduktes, sondern beziehen sich auf alle Phasen und Berührungspunkte (engl. „Touchpoints“), die ein Kunde vor dem Kauf, beim Kauf und der Nutzung eines Produktes oder Dienstleistung sowie im Nachgang der Nutzung durchläuft (siehe sog. „Customer Journey“).


In all diesen Phasen geht es um die Identifikation möglicher Kundenbedürfnisse und besonderer Unannehmlichkeiten. Diese unbefriedigten oder schlecht befriedigten Bedürfnisse sind meistens besonders emotional und daher für Kunden besonders sensibel. Klassische Fragen sind dabei beispielsweise: Welche aktuellen Bedürfnisse werden nicht oder nur teilweise befriedigt? Über welches Produkt oder welche Dienstleistung regen sich die Kunden regelmäßig auf? Welche privaten, beruflichen, technischen, sozialen, finanziellen Probleme bestehen im Umfeld der Kunden? Wer benötigt Hilfe oder kann sein Problem nicht allein lösen? Wie und mit was könnte ein Unternehmen seinen Kunden das Leben bzw. den Alltag erleichtern? Wo entsteht aktuell am meisten Ärger und Frust? Und auf allen diesen Berührungspunkten und -Phasen existieren eine Vielzahl von noch unbefriedigten Bedürfnissen, deren Befriedigung strategische Alleinstellungsmerkmale bzw. sogar blauen Ozeanen eröffnen.





Dieser Beitrag erschien zuerst als Gastbeitrag bei #4investores unter https://www.4investors.de/nachrichten/boerse.php?sektion=stock&ID=138887

© 09/2020

Dr. Marcus Disselkamp

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