• Marcus Disselkamp

Warum so viele Startups scheitern!


Einer der Megatrends der heutigen disruptiven Zeit ist das Gründen von Startups, egal ob von jungen oder erfahrenen Menschen, oder gar von Unternehmen selbst. Viele Gründer träumen den Traum von der Selbständigkeit, vom eigenen Unternehmen oder gar von einem nächsten Amazon. Und Unternehmen zielen mit eigenen Corporate-Startups, also (Aus- oder Neu-) Gründungen aus ihrem Unternehmen heraus, auf ein Befreien von vielversprechenden Teams oder Projektthemen aus den Fängen der ineffizienten Unternehmensstruktur, -Kultur oder -Compliance.

Doch bei all der Euphorie für Startups darf nicht vergessen werden, dass üblicherweise 80 bis 90 Prozent aller Startups scheitern. Die Gründe liegen hierfür mindestens in diesen fünf Aspekten: dem Gründerteam, der Marktorientierung, dem Ökosystem, der Skalierbarkeit und dem Wachstum.

Starten wir mit dem Gründerteam: Wie bei einer Ehe gilt das Motto „drum prüfe wer sich ewig bindet“. Denn mit einer eigenen Firma geht man ebenfalls eine längerfristige Beziehung mit anderen Menschen ein. Wenn da die Interessen und nachhaltigen Ziele nicht ähnlich gelagert sind, dann kommt es schnell zu Diskrepanzen und Spannungen. Beispielsweise ist es wichtig früh zu klären, wie langfristig und vor allem wie intensiv man sich im neuen Unternehmen engagieren möchte. Und dann braucht es gerade im Gründerteam die richtigen fachlichen und sozialen Kompetenzen. Es reicht nicht, sich theoretisch mit ein wenig „Vertrieb“ auszukennen, wenn man erstmals Kunden akquirieren soll. Oder niemanden im Team zu haben, der sich nicht wirklich mit Rechnungswesen, Steuer und Liquiditätsmanagement beschäftigen will. Genauso benötigt es ausreichende technische Kenntnisse, wenn man ein Startup im Bereich Technik oder Digitalisierung angehen will.

Kommen wir zur Marktorientierung. Wie bei jedem Unternehmenserfolg gilt, dass man seinem Kunden einen besonderen Nutzen bieten muss. Ansonsten kann man sich nur über seinen Preis vom Wettbewerb differenzieren, wozu das Unternehmen aber eine außergewöhnliche Kostenführerschaft benötigt, um nicht in die Verlustzone zu gelangen. So manche Startup Gründer verrennen sich jedoch in der Überzeugung, sie hätten einen besonderen Kundennutzen zu bieten, ohne diesen wirklich im Markt (also gegenüber potentiellen Kunden und Wettbewerbern) abzuprüfen. Auf einmal stellt man fest, dass es doch nicht so einfach ist, erste Kunden von seiner Idee zu überzeugen, da man a) wirklich nicht besonders bietet oder b) seinen gedachten Mehrwert nicht den Kunden verdeutlichen kann. Nicht umsonst spricht die agile Methodik „Lean Startup“ davon, zuerst den möglichen Kundennutzen als Hypothese im Markt zu überprüfen, bevor wirklich ein neues Unternehmen gegründet wird.

Der Kundennutzen alleine reicht aber oft immer noch nicht, um erste Kunden von seiner Leistung zu überzeugen. Es braucht meistens das passende Ökosystem aus Netzwerk, Beziehungen und Referenzen. So bedarf es „Helfer“ aus dem Netzwerk, um den ersten Schritt zu einem Kunden erfolgreich durchzuführen. Diese Helfer nennt die Fachwelt die „Stakeholder“ einer Firma, also jene Einflussgruppen, die einen positiven – aber gegebenenfalls auch negativen – Einfluss auf den Erfolg einer Organisation haben. Hierzu zählen beispielsweise Vertriebspartner, Influencer, Gesellschafter, Berater, Banken oder Dienstleister. In meinem Podcast über die erfolgreichen Gründungen von Spotify und Facebook spricht der bekannte Finanzinvestor Klaus Hommels über den zentralen Einfluss von Gesellschaftern sowohl bei den ersten (Seed) Finanzierungen, also auch bei der späteren Wachstums- (Growth-) Finanzierung. Manchmal sind es aber auch vorhandene und belastbare Kontakte zu externen Vertrieben, Lieferanten oder direkt zu ersten Kunden, die den ersten Schritt zu erfolgreichen Firmengründung etablieren.

In der TV-Reihe „die Höhle der Löwen“ wird immer wieder die Frage nach der „Skalierbarkeit“ gestellt, also danach, in wieweit das Geschäftsmodell der sich präsentierenden Startups auf eine größere Zahl an Kunden oder Sortimentserweiterungen ausgedehnt werden kann. Diese Frage nach dem potentiellen Wachstum des Unternehmens hat nicht nur mi dem Umsatz zu tun, sondern auch ab wann wirklich der Umsatz die Kosten decken kann (sog. Break Even). Diese Frage zielt zudem auf die Tatsache, dass ein Investor irgendwann aus dem Unternehmen wieder aussteigen möchte (sog. Exit) und erst ab einer gewissen Unternehmensgröße mögliche Aufkäufer in Betracht kommen. Mit anderen Worten: So schön eine Nische ist, sie muss auch rentabel und attraktiv sein. Denn sonst überzeugt dies keinen Investor, in ein junges Unternehmen zu investieren.

Aber Vorsicht: Wachstum kann auch gefährlich sein. Wer zu schnell wächst, ist irgendwann derart von seinem Erfolg überzeugt, dass man schnell überheblich wird. Dann ignoriert man sich verändernde Kundengewohnheiten, moderne Technologien, neue Wettbewerber oder weitere zentrale Trends. Es kommt zur Arroganz des Erfolges! Daher müssen mit dem Wachstum eines Unternehmens die Strukturen, Prozesse aber auch die Unternehmenskultur und Marktorientierung angepasst werden. Denn sonst killt der Erfolg die nächste Stufe der Innovationen und das noch junge Unternehmen landet in jenem Sumpf der Vergleich- und Austauschbarkeit, von dem ich schon in mehreren Beiträgen geschrieben habe.

© 09/2020

Dr. Marcus Disselkamp

Barystrasse 14 - D-81245 München

Phone: +49 89 8212485

Mail: info(at)disselkamp.com

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