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DIGITAL L€ADERS: Seit heute ist mein neues Buch offiziell!

Digital Leaders aus dem Gabal Verlag: Seit heute ist mein neues Buch offiziell gemeldet und in einigen Tagen könnt Ihr es bereits im stationären und Online-Buchhandel vorbestellen. Und für alle die mich ein wenig kennen: Es gibt wieder einige neue Gedanken und Tools.

Value Chain Automation - Automatisierung in voller Breite

Automatisierung findet in modernen Firmen nicht nur in der Produktion und Fertigung statt, sondern über alle Bereiche eines Unternehmens. Firmen wie Daimler, Bosch oder Microsoft machen es vor: Ganz im Sinne von Michael Porter´s Wertschöpfungskette (Value Chain), gilt es zwischen sowie innerhalb aller Abteilungen und Prozesse die Produktivität zu steigern, Qualitäten zu standardisieren, Menschen zu entlasten, riesige Datenmengen zu verarbeiten, Verbesserungspotentiale zu identifizieren und komplexe Systeme überhaupt zu steuern. Egal ob in der Forschung und Entwicklung, der Logistik, dem Vertrieb und Service, Recht und Einkauf, dem Finanz- und Personalwesen, alle Unternehmensbereiche können dank der Automatisierung zentrale Wettbewerbsvorteile als Kosten- UND Nutzenführer erreichen. Starten wir mit der Forschung und Entwicklung mit vielen automatisierbaren Aufgaben, wie der Trend-Identifikation (z.B. anhand Patent-Recherchen), Steuerung von Massentest oder automatisiertem Workflow bei Auftragsarbeiten. In der Produktion gilt es die Produktionsplanung (mit Losgrößen, Terminen, Reihenfolgen und Materialbedarf) als auch die Produktionssteuerung (mit Auftragsfreigabe und -Überwachung) zu rationalisieren. In der Logistik geht es um die Vorrats-, Lager-, Transport-, Fuhrpark und Personalsteuerung, im Vertrieb (sog. Robotic Selling) und Marketing um alle Arbeitsschritte der Lead Generation, Sammlung und Verwaltung von Kundendaten (inkl. Customer Data Platform), Vertriebs- und Werbeerfolgsmessung sowie um die Analyse von Preiselastizitäten und Preisschwellen, und im Service um Self Service, Predictive Maintenance und um ein automatisiertes Order-, Reklamations- und Dokumentenmanagement. Betrachtet man die eher administrativen (Backoffice-) Tätigkeiten eines Unternehmens, so lassen sich auch dort viele Funktionen automatisieren, wie im Bereichen Finanzen die Rechnungs- und Bestellprüfung, das Mahn- und Zahlungswesen, die Überwachung der Bonität und Liquidität, das Reporting aber auch die Identifikation krimineller Handlungen (Fraud). Im Personalwesen hilft neben der Lohnabrechnung und Personalverwaltung das sogenannte Robot Recruiting bei der Suche, Auswahl und On-Boarding neuer Mitarbeiter, während im Rechtswesen die Vertragserfassung und Verwaltung nicht nur digitalisiert, sondern auch im Rahmen der aktuellen Rechtsprechung optimiert werden kann. Im Einlauf lassen sich Lieferanten in ihrer Qualität kontinuierlich bewerten (sog. Lieferantenrating) und im Facility Management (wie Reinigung und Müllentsorgung) übernehmen immer mehr Roboter Funktionen, die entweder für die Menschen körperlich zu schwer oder vom Umfeld zu unangenehm sind. Aber gerade die Menschen dürfen wir bei all der Automatisierung nicht vergessen: Denn die Automatisierung verschiebt die Funktionen der Menschen weg von Routinetätigkeiten hin zu Projektaufgaben. Dieser Effekt der Projektifizierung überlässt uns Menschen nur noch jene Aufgaben, bei denen wir dank unserer Kreativität, Intuition, Erfahrungen und dem kritischen Denken Mehrwerte in die Unternehmensprozesse und Leistungen bringen. Neben der (hoffentlich!) Steuerung von Gesamtsystemen, geht es mehr und mehr darum, dass wir als Menschen Ausnahmesituationen (wie eine besondere Kundenreklamation, eine neuartige Produkt- oder Prozessentwicklung, die Akquisition einer weiteren Kundengruppe oder den Aufbau eines neuen Geschäftsmodells) am besten proaktiv erfassen und im Rahmen von Projekten erfolgreich meistern. Meine Podcastfolge zur "Value Chain Automation" finden Sie hier ...

YouTube: Zauberwort Geschäftsmodell

Der Begriff „Geschäftsmodell“ als neues Zauberwort beschreibt nicht nur die Art und Weise, wie ein Unternehmen dauerhaft Gewinne erwirtschaftet. Innovationen am Geschäftsmodell erlauben vielmehr die "Magie" der Steigerung der Einnahmen dank neuer Vergütungsmodelle, die erfolgreiche Umsetzung von Disruptionen auf Basis moderner Technologien, sowie die gleichzeitige Wettbewerbspositionierung als Kosten- UND Nutzenführer. Dieser kurze Beitrag über die Besonderheit und Bedeutung von Geschäftsmodellen im Rahmen des digitalen Wandels erstand in Zusammenarbeit mit meiner TOP100 Agentur "Speakers Excellence". Hier geht es zu dem Video...

Wachstums-Strategien für Unternehmen – einige Grundgedanken über Farben und Meere

Hier der Link zu einem aktuellen Beitrag von mir über die unterschiedlichen Wachstumsstrategien in Unternehmen, wie ich Sie in meinem aktuellen Buch ausführlich schildere. Viel Spass beim Lesen...

Lieber mit wenigen starten, als auf alle zu warten

Hier mein Beitrag für den Blog von Speakers Excellence über das virale Veränderungsmanagement. Im Gegensatz zu dem klassischen Führungsmotto "alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen", konzentrieren wir uns hier auf die wenigen spontanen Unterstützer (sog. Visionäre und Förderer), um mit ihnen als Multiplikatoren Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Lesen Sie mehr...

Kryptowährungen wie Bitcoin, Ethereum und Co. – Fluch oder Segen?

Aufgrund der aktuellen Kurssprünge von Kryptowährungen wie Bitcoin, Ethereum und Co. erlaube ich mir heute einen kritischen Blick auf das Phänomen der Internetwährungen. Als kryptische Währungen, Kryptowährung oder Kryptogeld bezeichnet man zuerst einmal digitale Zahlungsmittel, die nicht nur kryptographisch verschlüsselt sind, sondern die vorwiegend auf der schon in meinen früheren Beiträgen erwähnten Blockchain bzw. DLT Technologie basieren. Per Ende Dezember 2020 existieren über 8.000 dieser Kryptowährungen (siehe www.coinmarketcap.com) mit einer Marktkapitalisierung (also einem Gesamtwert) von über 700 Mrd. Euro. Die bekanntesten Vertreter sind der Bitcoin, Ethereum, XRP, Litecoin und die Bitcoin-Abspaltungen Bitcoin Cash und Bitcoin SV. Vor allem der bereits im Jahr 2008 von einem Pseudonym namens Satoshi Nakamoto entwickelte Bitcoin dominiert seit Jahren die Diskussion um das Kryptogeld, sowohl in der medialen Aufmerksamkeit wie auch mit fast 500 Mrd. Euro bei der Marktkapitalisierung. Auf dem zweiten Platz rangiert das Ende 2013 von Vitalik Buterin entwickelte Ethereum mit einer Marktkapitalisierung von ca. 80 Mrd. Euro. Bei Ethereum handelt es sich jedoch um keine reine Kryptowährung wie Bitcoin, sondern um eine digitale Plattform für sog. „Distributed Apps“ (kurz: Dapps), mit welcher jeder interessierte Entwickler eigene Programme auf dem Blockchain-basierten Ethereum Netzwerk erstellen kann. Die im Ethereum Netzwerk verwendete Kryptowährung heißt Ether, wobei die Netzwerk-Teilnehmer beliebig viele weitere Kryptowährungen in Form sogenannter Tokens erzeugen können. Der Markt der kryptischen Währungen befindet sich extrem im Umbruch: Nicht nur regelmäßigen Kurzschwankungen kennzeichnen diesen Markt, sondern weitere technische Entwicklungssprünge. Der Bitcoin, als der bekannteste Vertreter der Kryptowährungen, entspricht beispielsweise noch einer „älteren“ Technologie, ist dabei (mit etwa 3.000 Transaktionen pro 10 Minuten) in seiner Verarbeitungsgeschwindigkeit zu langsam und verbraucht (mit pro Jahr aktuell 60 Terrawattstunden) zu viel Strom. Neue Kryptowährungen wie IOTA oder VeChain basieren auf einer Blockchain mit nicht mehr nur einem Strang an Datenblöcken, sondern parallelen Strängen. Dies erlaubt eine höhere Geschwindigkeit und Skalierbarkeit, damit Maschinen sich Dienstleistungen untereinander vergüten können, ganz im Sinne des Internet der Dinge (engl. IoT). Die Gunst der Investoren und Spekulanten haben diese neuen Währungen hingegen noch nicht gefunden, weshalb ihre Kurse weit hinter Bitcoin, Ethereum und Co. Liegen. Gleichzeitig lanciert im letzten Monat die Ethereum Community ein „Ethereum 2.0“, bei welchem die Überprüfung der Transaktionen (sog. Konsensverfahren) nicht mehr mittels einem rechenintensiven Proof-of-Work-Verfahren, sondern durch ein Proof-of-Stake (kurz: PoS) Verfahren stattfindet. Statt Millionen von Prozessoren mit der Überprüfung von Transaktionen zu beschäftigen, wird beim PoS-Verfahren lediglich eine geringe Anzahl von Knotenpunkten per Zufall ausgewählt. Dadurch soll sich die Transaktionskapazität von derzeit 15 Transaktionen pro Sekunde auf mehrere Tausend Transaktionen pro Sekunde erhöhen. Doch kommen wir nun zu der Frage aus der Überschrift, ob es sich bei Kryptowährungen um einen Fluch oder Segen handelt. Ein Segen ist es, dass Bitcoin und Co. die Wahrnehmung der Öffentlichkeit auf die technische Entwicklung der Blockchain, als dem aktuell sichersten Transaktionsprotokoll, gerichtet haben. Denn diese Technologie wird uns in den nächsten Jahren noch viele disruptive Innovationen und Geschäftsmodelle ermöglichen. Bereits heute zeigen sich hierfür die ersten Beispiele, wie neue Finanzierungsformen (z.B. Initial Coin Offerings (ICO) und Initial Loan Procurement (ILP) für moderne Formen des Crowd Fundings), neue Ertragsmodelle (z.B. im Rahmen des Internets der Dinge) sowie besonders die zukünftige Absicherung von Patenten und Rechten (engl. Intellectual Property). Aber jede Medaille hat zwei Seiten, so auch der Fortschritt der Kryptowährungen. Ein Fluch ist beispielsweise, dass der Bitcoin mit den anonymen Zahlungen seit seinem Start auch für kriminelle Transaktionen im DarkNet verwendet wird. Aufgrund der Tatsache, dass einzelne Personen durch Ver- und Ankäufe zwischen ihren eigenen unterschiedlichen Bitcoin Konten (sog. Wallets) Kursentwicklungen bewirken können, gibt es zudem bei den bisherigen Kryptowährungen wenig Schutz vor Kursmanipulationen. Wir wissen daher nicht, wem wir am Ende die aktuellen Kursentwicklungen verdanken! Hinzu kommt der eigentlich charmante Grundgedanke der Blockchain Philosophie, dass kein Einzelner ein Netzwerk dominieren und ausbeuten darf. Dies führt bei Krytowährungen als Zahlungsmitteln jedoch zu dem Fluch, dass auch keine staatliche Organisation (wie EZB, Bundesbank oder BAFIN) die Währungen überwacht und reguliert. Und wenn wir hier schon von dem Wegfall wichtiger Stakeholder sprechen, so bewirken Kryptowährungen erneut den von mir schon mehrmals angesprochenen Effekt der Disintermedation, also dem Verlust bisheriger Intermediäre. Denn wer braucht eine Bank als Intermediär und Abwickler von Zahlungen, wenn die kryptischen Währungen diesen Vorgang substituieren? Wo stehen wir also heute mit den Kryptowährungen? Hier hilft ein Blick auf den berühmten „Hype Cyle“ Kurve von der Gartner Gruppe. Demnach erregen neue Technologien immer erst einmal eine hohe Aufmerksamkeit und übertriebenen Enthusiasmus, was zu einem Gipfel der überzogenen Erwartungen führt. Kinderkrankheiten und nicht erfüllte Erwartungen lassen in der Folge nicht nur die Berichterstattung über neue Technologien abbrechen, es kommt gar zu einem Tal der Enttäuschungen. Trotz weniger Aufmerksamkeit ergeben sich aber im nächsten Schritt, dem Pfad der Erleuchtung, viel realistischere Einschätzungen zu den Möglichkeiten und Vorteilen bei der praktischen Umsetzung neuer Technologien, gefolgt von dem Plateau der Produktivität, in welcher die Technologien sich weiterentwickeln und in den Alltag Einzug halten. Mit anderen Worten: Wir erleben gerade wieder (wie schon im Jahr 2018) einen Gipfel der überzogenen Erwartungen bei den etablierten Krypowährungen, und sind noch lange nicht auf dem Plateau der Produktivität von kryptischen Zahlungsmitteln. Selbst bei der darunter liegenden Blockchain bzw. DLT Technologie arbeiten wir primär noch am Pfad der Erleuchtung, um zu verstehen, mit welchen Blockchain-basierten Geschäftsmodellen wir zukünftig wirklich disruptive Innovationen umsetzen können. #bitcoin #ethereum #blockchain #disruption Über das Thema der Kryptowährungen handelt auch meine aktuelle Folge der Podcastreihe "Kurz Nachgedacht", zu finden auf allen bekannten Podcast-Streaming Diensten sowie unter diesem Link.

Wachstums-Strategien für Unternehmen

Gerade in Krisenzeiten aber auch in der digitalen Transformation benötigen Führungskräfte und Unternehmer eine kompakte Zusammenstellung funktionierender strategischer Maßnahmen, um ihr Unternehmen innovativ zu führen und gesund zu wachsen. Mein neues Fachbuch aus dem Haufe Verlag kombiniert erprobte Theorien und praxisnahe Instrumente aus unterschiedlichen Bereichen des strategischen Managements mit digitalen Wachstumsstrategien, angefangen mit klassischen Techniken des Business Developments sowie der Kriegskunst, aber auch der unterschiedlichen Formen von Innovationen und modernen Geschäftsmodellen (wie Netzwerk-, Daten- und Plattformökonomie) zum Aufbau einer Kosten- bzw. Nutzenführerschaft. Denn nur durch eine klare, strategische Positionierung erfolgt die nötige eindeutige Abgrenzung vom Wettbewerb. Jedem Unternehmen bieten sich dabei Chancen zum Wachstum, die üblicherweise zur Genüge in jedem Markt vorhanden sind, nur oft nicht identifiziert werden. Mit diesem Buch werden sie erkannt und genutzt. Das Buch kann ab sofort (vor-) bestellt werden, z.B. über den Haufe Verlag oder Amazon. Und hier findet sich eine Podcastfolge meiner bekannten Podcastreihe "Kurz Nachgedacht" mit einer kurzen Einführung in mein neues Buch.

Digitale Plattformen: Bereits vier Generationen

Vier Generationen an digitalen Plattformen prägten bereits und prägen weiter die Plattformökonomie. Sie alle profitieren von den einmaligen Wettbewerbsvorteilen von digitalen Plattformen, jedoch in ganz unterschiedlichen Intensitätsgraden. Und sie alle verändern die Spielregeln des Marktes. Schon die erste Generation digitaler Plattformen in Form rein transaktionszentrierter, einfacher Marktplätze profitiert davon, dass sie unterschiedliche Wettbewerber auf dieselbe Infrastruktur bringt, um so Kunden ein maximales Vollsortiment anbieten zu können. Unternehmen wie Amazon, eBay, AboutYou oder Immobilienscout24 generieren dabei die sogenannten Netzwerk-, Skalen- und Daten-Effekte in einer Dimension, die kein anderes Geschäftsmodell außer Plattformen erreicht. Noch intensiver revolutionierte die zweite Plattformgeneration mit einem einmaligen Ansatz das wirtschaftliche Denkmodell von Plattformen: Bei Plattformen wie eBay, YouTube, AirBnB oder Spotify überschneiden sich auf einmal die Rollen der Teilnehmer auf einer Plattform: Kunden können sowohl Nachfrager als auch Anbieter bzw. Lieferanten auch Kunden sein (sog. Multi-Side Effekt). Jedem dieser Kundengruppen können individuelle Mehrwerte aus der Teilnahme an einer Plattform angeboten werden, und dies gar mit individuellen Preisen und Vergütungsmechaniken. Ab der dritten Plattformgeneration steht die Datenzentrierung, also die datenbasierte Vernetzung, im Vordergrund. Hier fungieren Daten nicht nur als integrierendes Bindemittel, welches die User, Geräte und Leistungen nahtlos zusammenarbeiten lässt, sondern als Basis für neue Einnahmen und weiteres Wachstum. In diesem Sinne gibt es in der Zwischenzeit existieren Plattformen nicht nur für die privaten (b2c/c2c) Bedürfnisse des täglichen Bedarfs (Konsumgüter und soziale Medien), sondern auch für gewerbliche (b2b) Transaktionen (Industriegüter und Dienstleistungen) sowie für technische Anwendungen (wie im Rahmen des Internets der Dinge; engl.: Internet of Things, kurz: IoT). In der vierten Generation werden Plattformen gar zu digitalen Ökosysteme (engl.: Ecosystems), in denen die Leistungserbringung in einem intensiveren Miteinander und umfänglicheren Hin- und Her-Interaktionen stattfindet. Nun sind Lieferanten nicht mehr nur die reinen Hersteller von Vorprodukten, in einer quasi wertschöpfenden und kommunikativen Einbahnstraße, sondern profitieren direkt von einer digitalen zwei-Wege-Kommunikation mit allen weiteren an der Wertschöpfung beteiligten Geschäftspartnern, Kunden und Nutzern. Der Gedanke der digitalen Ökosysteme geht also einen Schritt weiter, als nur lose Netzwerke zu betrachten. In ihnen entsteht die Erbringung von Leistungen erst durch das Zusammenspiel der einzelnen, voneinander unabhängigen Partner, die sich nicht alle direkt, sondern lediglich über Knotenpunkte kennen müssen. Es geht um die gemeinsame Wertschöpfung und Innovation dank stabiler Netzwerke und einem kooperativen Verhalten, auf Basis einer zentralen Plattform. Apple’s IOS Betriebssystem (inkl. Apple Store) und Google’s Android repräsentieren solche digitale Ökosysteme, bei welchem viele Partner miteinander noch bessere Lösungen für die Befriedigung von Kundenbedürfnissen erarbeiten. Hier können eine Unmenge von Entwicklern nicht nur ihre eigenen Softwareprodukte kreieren, sondern auch direkt eine Vielzahl von Nutzern erreichen. Sie brauchen dabei keine eigenen Abrechnungs-, Mahn- oder Marketingsysteme, da Apple bzw. Google dies übernehmen. Die Kunden begrüßen umgekehrt das immer breitere Produktangebot, welches Apple oder Google gar nicht hätten alleine bereitstellen können. So kommt es zu immer neuen Innovationen und Wertschöpfungen. Und hier der Link zu der gleichnamigen Podcastfolge.

Datenökonomie: Fünf Stufen des Datenmanagements

Alle reden von Daten, dem neuen Öl der Internetwirtschaft, von Datenmanagement und von Datenökonomie. Doch viele Unternehmen tun sich schwer, die Daten ihres Unternehmens überhaupt zielorientiert zu verwenden. Daher möchte ich heute die fünf Stufen des Datenmanagements bis zur Datenökonomie beschreiben. Orientieren will ich mich dabei an dem Industrie 4.0 Entwicklungspfad der FIR an der RWTH Aachen, der auch von der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften, acatech, und ihrem Industrie 4.0 Maturity Index verwendet wird. Während aber dieser Entwicklungspfad mit der Konnektivität beginnt, starten meine fünf Stufen mit der Sichtbarkeit, gefolgt von der Transparenz und der Prognose. Die höchste Stufe gemäß dem FIR Entwicklungspfad ist mit der „Adaptierbarkeit“ erreicht, während ich an dieser Stelle jedoch lieber auf „Autonomie“ wechsle. In der ersten Stufe des Datenmanagements, der „Sichtbarkeit“ bzw. der „digitale Schatten“, erkennt ein Unternehmen, was in diesem überhaupt passiert. Umsatzdaten, Auftragseingänge und Kontensalden werden ebenso gesammelt und aufbereitet wie Warenkörbe des Kunden, Struktur der Kosten, die Zuverlässigkeit von Lieferanten oder kriminelle Handlungen von Mitarbeitern oder Externen. In der Produktion wird der Status von Maschinen oder in der Logistik der Status von Lieferungen überwacht (sog. Condition Monitoring). Klassische Softwaresysteme zur Analyse von Daten, wie dem Data Warehousing oder Data-Mining, erlauben die Sammlung von Erkenntnissen sowie die Aufbereitung im Rahmen von Reporting Dashboards. Doch schon diese erste Stufe des Datenmanagements wird von vielen Unternehmen nicht erreicht. Man sieht zwar noch seine Umsätze und Kosten, doch fehlt nicht selten der digitale Schatten bei den Kunden-, Produktions- und Logistikdaten. Dies resultiert aus der fehlenden technischen Integration verschiedener Datensilos und Systeminseln, oder Problemen bei der Umsetzung einer DSGVO konformen Vorgehensweise (z.B. aufgrund einer fehlenden Einwilligungserklärung). Doch wer die erste Stufe des Datenmanagements nicht erreicht hat, kann von der zweiten Stufe nur träumen. Hier geht es um die Ursachenanalyse und Beantwortung, warum in einem Unternehmen etwas passiert. Diese Stufe der Transparenz gibt Antworten zu Kundenbedürfnissen (und nicht nur reine Verkaufsdaten), zu Kostenverursachern oder zu Engpässen in der Produktion. Auf einmal versteht ein Handelshaus, welche Artikel von welchen Kunden gerne gemeinsam erworben werden, ein Industrieunternehmen, warum immer wieder in der Produktion Probleme auftreten, oder ein Softwareentwickler, wie es immer wieder in der Entwicklung zu Ressourcen-Engpässen kommt. Es geht um Ursachen und Wirkungsketten, um Zusammenhänge und vor allem um das Generieren von Mehrwerten aus den Daten. Umgekehrt fallen spätestens hier Probleme bei der Datenqualität auf (Motto „Garbige in – Garbige out“). Bisher analysierte man die Daten auf die Vergangenheit mit Rückschlüssen auf die Gegenwart. In der dritten Stufe betrachtet man die Zukunft. Dank der Simulation verschiedener Zukunftsszenarien und Wahrscheinlichkeiten erlaubt die dritte Stufe des Datenmanagements die Prognosefähigkeit. Es geht um die Frage, was in einem Unternehmen passieren wird. Mögliche Themen sind die Reaktion der Kunden auf Maßnahmen des Marketings und Vertriebs (z.B. Preisanpassungen oder ein verstärkte Besuchsfrequenz des Außendiensts), zukünftige Herausforderungen der Supply Chain (wie Lieferengpässe oder Nachbestellungen) oder die Vorhersage möglicher Leistungsverluste von Maschinen und daraus resultierender notwendiger Wartungsmaßnahmen (Stichwort: „Predictive Maintenance“). Berühmte Beispiele von erfolgreichen Prognosen sind Google Stauvorhersagen über Google Maps oder die Vorhersage von lokalen Krankheitswellen dank der Beobachtung des Suchverhaltens von Haushalten, bei denen schon technische Lösungen aus dem Umfeld von Big Data sowie die sogenannten schwache Künstliche Intelligenz zum Einsatz kommen. Während die vierte Stufe im ursprünglichen FIR Entwicklungspfad von der „Adaptierbarkeit“ spricht, wechsle ich an dieser Stelle lieber auf den Begriff der „Autonomie“. Diese erlaubt es Systemen, anhand von Daten und ohne den Eingriff von Menschen, autonom Entscheidungen zu treffen. Denn wenn ein autonom fahrendes Fahrzeug (wie PKW, Zug oder ein Roboter) selbständig seine Umgebung analysiert und seinen Auftrag zielgerichtet umsetzt, dann werden eine Vielzahl von Daten in Echtzeit verarbeitet und zu Entscheidungen umgesetzt. Dasselbe findet auch in IT Systemen statt, die autonom Prozesse im Bestell- und Rechnungswesen, in der Produktion oder der Verarbeitung von Reklamationen und Servicediensten steuern. Die fünfte Stufe des Datenmanagements ist nun eine parallele Stufe, die im bekannten Industrie 4.0 Entwicklungspfad der FIR an der RWTH Aachen nicht explizit erwähnt wird. Spätestens ab der Stufe der Transparenz bieten die Daten und daraus gewonnen Erkenntnisse nicht nur Mehrwerte für das eigene Unternehmen, sondern auch für externe Geschäftspartner (wie Kunden, Lieferanten, Marktteilnehmer, Behörden und Banken), für die diese gerne auch bezahlen. Es geht in dieser Stufe also nicht mehr nur um die Sammlung und Aufbereitung von Daten, sondern um deren Monetarisierung, also das Generieren wirtschaftlicher Vorteile aus Daten. Ziel ist es, aus den unterschiedlichen Rohdaten wertvolle Informationen über Kundenbedürfnisse, Transaktionen, Unregelmäßigkeiten etc. abzuleiten, die dann die Basis für neue ökonomische Wettbewerbsvorteile wie kundenspezifischere Angebote, Kostenreduktionen oder das Beenden von Verlusten aus kriminellen Handlungen sind. Verschiedene Methoden helfen zudem, direkt mit Daten Geld zu verdienen, die jedoch an dieser Stelle nur kurz erwähnt sein sollen: Provisionsgeschäfte (Affiliation), Targeting (z.B. themenrelevante Werbeeinblendungen) – vielleicht sogar in Form von Auktionen (wie das Programmatic Marketing), oder der „versteckte“ Verkauf von Daten (sog. „hidden revenues“) an externe Geschäftspartner (soweit im Rahmen der DSGVO erlaubt). Kurzum, es reicht nicht, nur in unterschiedlichen Töpfen Daten zu generieren und zu sammeln. Diese Daten müssen miteinander integriert und verbunden werden, um sie dann intelligent auszuwerten und um daraus ökonomische Vorteile zu generieren. Erst dann sprechen wir nicht mehr nur von Datenmanagement, sondern von Datenökonomie, also einem der zentralen Megatrends der digitalen Transformation. Spannend ist aber die Frage, inwieweit wirklich ein Unternehmen seine Daten auch weiterverarbeiten kann. Hersteller von Elektronikbauteilen oder Anlagenbauer verlieren bei einem klassischen Geschäftsmodell den Zugang zu den Daten ihrer Bauteile ab dem Moment, wo diese bei ihren Industriekunden verbaut sind. Nur wer sein gesamtes Geschäftsmodell hier auf moderne Lösungen (wie Fernwartungen und Wartungsvorhersagen) oder moderne Ertragsmodelle (wie Leasing oder Hardware as as Service) umstellt, bleibt ein aktiver Bestandteil der Wertschöpfungskette und im Genuss der Daten über seine eigene Leistungsfähigkeit. Aber hier sind wir wieder bei einer der Kernaussagen der digitalen Transformation: Digitale Technologien sind nur der Ausgangpunkt für den Wandel, quasi Inkubatoren. Eine neue Wettbewerbsfähigkeit erreicht man nur dank neuer Geschäftsmodelle, wie beim Datenmanagement dank der Monetarisierung der Daten oder der (Mit-) Steuerung ganzer Wertschöpfungsketten. Hier der Link zur gleichnamigen Podcastfolge.

Das neue NOW und Geschäftsmodelle

In Zusammenarbeit mit Speakers Excellence und Jana Kulhavy wurde dieser Online Vortrag über digitale Geschäftsmodelle und das neue NOW aufgenommen. Hier der Link zum Video...

Warum so viele Startups scheitern!

Einer der Megatrends der heutigen disruptiven Zeit ist das Gründen von Startups, egal ob von jungen oder erfahrenen Menschen, oder gar von Unternehmen selbst. Viele Gründer träumen den Traum von der Selbständigkeit, vom eigenen Unternehmen oder gar von einem nächsten Amazon. Und Unternehmen zielen mit eigenen Corporate-Startups, also (Aus- oder Neu-) Gründungen aus ihrem Unternehmen heraus, auf ein Befreien von vielversprechenden Teams oder Projektthemen aus den Fängen der ineffizienten Unternehmensstruktur, -Kultur oder -Compliance. Doch bei all der Euphorie für Startups darf nicht vergessen werden, dass üblicherweise 80 bis 90 Prozent aller Startups scheitern. Die Gründe liegen hierfür mindestens in diesen fünf Aspekten: dem Gründerteam, der Marktorientierung, dem Ökosystem, der Skalierbarkeit und dem Wachstum. Starten wir mit dem Gründerteam: Wie bei einer Ehe gilt das Motto „drum prüfe wer sich ewig bindet“. Denn mit einer eigenen Firma geht man ebenfalls eine längerfristige Beziehung mit anderen Menschen ein. Wenn da die Interessen und nachhaltigen Ziele nicht ähnlich gelagert sind, dann kommt es schnell zu Diskrepanzen und Spannungen. Beispielsweise ist es wichtig früh zu klären, wie langfristig und vor allem wie intensiv man sich im neuen Unternehmen engagieren möchte. Und dann braucht es gerade im Gründerteam die richtigen fachlichen und sozialen Kompetenzen. Es reicht nicht, sich theoretisch mit ein wenig „Vertrieb“ auszukennen, wenn man erstmals Kunden akquirieren soll. Oder niemanden im Team zu haben, der sich nicht wirklich mit Rechnungswesen, Steuer und Liquiditätsmanagement beschäftigen will. Genauso benötigt es ausreichende technische Kenntnisse, wenn man ein Startup im Bereich Technik oder Digitalisierung angehen will. Kommen wir zur Marktorientierung. Wie bei jedem Unternehmenserfolg gilt, dass man seinem Kunden einen besonderen Nutzen bieten muss. Ansonsten kann man sich nur über seinen Preis vom Wettbewerb differenzieren, wozu das Unternehmen aber eine außergewöhnliche Kostenführerschaft benötigt, um nicht in die Verlustzone zu gelangen. So manche Startup Gründer verrennen sich jedoch in der Überzeugung, sie hätten einen besonderen Kundennutzen zu bieten, ohne diesen wirklich im Markt (also gegenüber potentiellen Kunden und Wettbewerbern) abzuprüfen. Auf einmal stellt man fest, dass es doch nicht so einfach ist, erste Kunden von seiner Idee zu überzeugen, da man a) wirklich nicht besonders bietet oder b) seinen gedachten Mehrwert nicht den Kunden verdeutlichen kann. Nicht umsonst spricht die agile Methodik „Lean Startup“ davon, zuerst den möglichen Kundennutzen als Hypothese im Markt zu überprüfen, bevor wirklich ein neues Unternehmen gegründet wird. Der Kundennutzen alleine reicht aber oft immer noch nicht, um erste Kunden von seiner Leistung zu überzeugen. Es braucht meistens das passende Ökosystem aus Netzwerk, Beziehungen und Referenzen. So bedarf es „Helfer“ aus dem Netzwerk, um den ersten Schritt zu einem Kunden erfolgreich durchzuführen. Diese Helfer nennt die Fachwelt die „Stakeholder“ einer Firma, also jene Einflussgruppen, die einen positiven – aber gegebenenfalls auch negativen – Einfluss auf den Erfolg einer Organisation haben. Hierzu zählen beispielsweise Vertriebspartner, Influencer, Gesellschafter, Berater, Banken oder Dienstleister. In meinem Podcast über die erfolgreichen Gründungen von Spotify und Facebook spricht der bekannte Finanzinvestor Klaus Hommels über den zentralen Einfluss von Gesellschaftern sowohl bei den ersten (Seed) Finanzierungen, also auch bei der späteren Wachstums- (Growth-) Finanzierung. Manchmal sind es aber auch vorhandene und belastbare Kontakte zu externen Vertrieben, Lieferanten oder direkt zu ersten Kunden, die den ersten Schritt zu erfolgreichen Firmengründung etablieren. In der TV-Reihe „die Höhle der Löwen“ wird immer wieder die Frage nach der „Skalierbarkeit“ gestellt, also danach, in wieweit das Geschäftsmodell der sich präsentierenden Startups auf eine größere Zahl an Kunden oder Sortimentserweiterungen ausgedehnt werden kann. Diese Frage nach dem potentiellen Wachstum des Unternehmens hat nicht nur mi dem Umsatz zu tun, sondern auch ab wann wirklich der Umsatz die Kosten decken kann (sog. Break Even). Diese Frage zielt zudem auf die Tatsache, dass ein Investor irgendwann aus dem Unternehmen wieder aussteigen möchte (sog. Exit) und erst ab einer gewissen Unternehmensgröße mögliche Aufkäufer in Betracht kommen. Mit anderen Worten: So schön eine Nische ist, sie muss auch rentabel und attraktiv sein. Denn sonst überzeugt dies keinen Investor, in ein junges Unternehmen zu investieren. Aber Vorsicht: Wachstum kann auch gefährlich sein. Wer zu schnell wächst, ist irgendwann derart von seinem Erfolg überzeugt, dass man schnell überheblich wird. Dann ignoriert man sich verändernde Kundengewohnheiten, moderne Technologien, neue Wettbewerber oder weitere zentrale Trends. Es kommt zur Arroganz des Erfolges! Daher müssen mit dem Wachstum eines Unternehmens die Strukturen, Prozesse aber auch die Unternehmenskultur und Marktorientierung angepasst werden. Denn sonst killt der Erfolg die nächste Stufe der Innovationen und das noch junge Unternehmen landet in jenem Sumpf der Vergleich- und Austauschbarkeit, von dem ich schon in mehreren Beiträgen geschrieben habe.

Die Krise kann uns mal – wirtschaftlich und menschlich wachsen!

Denken Sie auch schon, die Krise kann uns mal? Ständig neue Hiobsbotschaften – seit die „Corona-Krise“ Mitte März 2020 über Deutschland hereingebrochen ist, laufen immer mehr Unternehmen Gefahr, in eine existenzielle Krise zu fallen. Und manche dieser individuellen Unternehmenskrisen haben sich schon länger angekündigt, Corona ist jetzt nur der endgültige Auslöser. Ob im Einzelhandel, in der Touristikbranche, Zeitungsverlage, Modebranche, in der Logistik oder der Industrie, Megatrends wie das Wachstum der Discounter, neue Distributionskanäle mittels eCommerce, internationale Wettbewerber dank der Globalisierung und digitalen Vernetzung, moderne Geschäftsmodelle wie Plattformen und Ökosysteme oder die Automatisierung dank Industrie 4.0, sie alle gefährden schon länger existierende Geschäftsmodelle heutiger Unternehmen und so manchen Arbeitsplatz. Jetzt ist es Zeit, dass wir ins Handeln kommen! Verantwortungsbewusste Führungspersönlichkeiten und das richtige Krisenmanagement sind jetzt gefragt: Denn in jeder Krise steckt die Chance auf Erneuerung und Fortschritt. Allerdings: Eine Krise will und muss – wie jede andere Veränderung – gemanagt werden, und zwar mit Herz und Verstand. Nehmen wir einen der Protagonisten aus unserem neuen Buch, Carsten, 55 Jahre CEO in der Elektronikindustrie. Beim Managen der Krise in seinem Unternehmen erlebt er seine ganz persönliche Transformation: Um sich wirklich auf neue Kunden zu fokussieren, muss er seine geliebte Technikwelt verlassen. Nur dann winkt weitere Profitabilität. Hier heißt es, weg von Produkten, die auch andere Unternehmen herstellen und sich abheben vom internationalen Wettbewerb. Kunden wollen begeistert werden, das bringt auch höhere Margen. Carsten killt damit seine Darlings der „alten“ Produkte und durchlebt den Change im Mindset. Er befand sich mitten im wirtschaftlichen Sumpf der Vergleichbarkeit und auf der menschlichen Seite im Tal der Tränen, welches er durchlaufen musste, um Neues wieder zu zulassen. Eine weitere Protagonistin Anna, Vertriebsleiterin in einem DAX-Konzern stellt sich folgende Fragen: Wie motiviere ich meine Mitarbeiter in der Krise insbesondere beim Führen über größere Distanz und damit virtuell? Wie schaffe ich Engagement, Vertrauen und Zuversicht – auch bei mir selbst? Wo stehe ich mit meiner Abteilung und welche kaufmännischen Stellschrauben müssen gedreht werden, damit die Silos abbauen können? Welche wirtschaftlichen und rechtlichen Maßnahmen stehen mir zur Verfügung? Woher generiert meine Firma Wachstum und welche Rolle spielen dabei Innovationen? Jedes Unternehmen und auch alle Mitarbeiter durchlaufen dieselben vier Phasen einer Krisenkurve: Ist die Phase der Verneinung überwunden, erfolgt die Einsicht und dann warten der Aufbruch und die Aussicht auf neue Erfolge. Führung und Management sind hier gefragt. Firmen müssen rentabel und liquide sein, um zu überleben. Nach dem Fall in das kalte Wasser gilt es auszuloten, wie viel Luft noch da ist, um heil ans andere Ufer zu gelangen. Anhand der Krisenkurve wird deutlich, was alles auf der menschlichen wie auf der wirtschaftlichen Ebene zu beachten ist. Nur im Ganzen betrachtet kann die Bewältigung einer Krise eine Erneuerung bringen. Damit Krisen zu Innovationen führen und Menschen wieder in ihre Motivation und Handlungsfähigkeit finden, ist der Durchlauf der Krisenkurve unumgänglich. Nutzen Sie den Tiefpunkt und führen Sie Ihr Unternehmen gestärkt aus der Krise. Es ist diese Kombination aus betriebswirtschaftlichem, führungstechnischem und arbeitsrechtlichem Wissen, die unser neues Buch und den Beratungsansatz so besonders macht. Denn nur wer gleichzeitig die wirtschaftlichen Belange steuert und auch die emotionalen Sorgen berücksichtigt, kann am Ende erfolgreich aus der Krise gehen. Oder wie brachte es der ehemalige Chef der Deutschen Bank, Alfred Herrhausen, auf den Punkt: „Ohne Wirtschaftlichkeit schaffen wir es nicht und ohne Menschlichkeit ertragen wir es nicht.“ Das Buch "Die Krise kann uns mal - Wie Unternehmen wirtschaftlich und menschlich wachsen" von Susanne Nickel und mir kann bereits vorbestellt werden. Es erscheint am 15.7.2020.

© 04/2021

Dr. Marcus Disselkamp

Barystrasse 14 - D-81245 München

Phone: +49 89 8212485

Mail: info(at)disselkamp.com

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