Aktuell herrscht ein wahrer Hype um ChatGPT und die generative Künstliche Intelligenz. Hierüber sprachen wir mit Marcus Disselkamp, dem Autor von „ Digital Leaders “ und einem anerkannten Experten für die Digitale Transformation und digitale Geschäftsmodelle. Das Interview findest Du unter: https://www.gabal-magazin.de/wirtschaft/digitalisierung-ist-viel-mehr-als-chatgpt/

Seit heute sind die ersten drei meiner bald sechs Management Ratgeber zur Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit im digitalen Wandel im Buchhandel verfügbar! Auf jeweils ca. 50 Seiten voller kurzweiliger, praxisorientierter und inspirierender Anwendungstipp behandeln die Ratgeber die Themen Kreativität, Problemlösung, Innovation, Wettbewerbsfähigkeit, Digitalisierung sowie Digitale Geschäftsmodelle. Für den Preis eines Mittagessens, profitiert der Leser von über 30 Jahren Tätigkeit als Business Coach, Investor, Beirat, Dozent, Autor und Podcaster. Gestartet wird die Ratgeberserie nun mit diesen drei Themen: Sei kreativ! - Ideenfindung leicht gemacht: In den sieben Themenfeldern dieses Ratgebers finden sich viele Tipps rund um die Kreativität. Und diese Tipps zielen vor allem auf Eines: Sei offen für neue Impulse und Ideen. Erfreue dich an praxiserprobten Methoden und dem lateralen Denken. Wecke Assoziationen, suche Analogien, bastle und spiele, teile deine Ideen mit anderen und erlebe die positiven Energien aus Kreativitäts-workshops. Und verlasse dabei gerne deine ein-gefahrenen Dogmen, Denkmuster, unzutreffende Ansichten und Paradigmen – ganz im Sinne eines „Denke doch mal anders“. Sei konstruktiv! - Problemlösung möglich gemacht : In den sieben Themenfeldern dieses Ratgebers finden sich viele Tipps rund um die Problemlösung. Und diese Tipps zielen vor allem auf Eines: Akzeptiere Schwierigkeiten als etwas, was (in den meisten Fällen) aktiv, strukturiert und kreativ gelöst werden kann. Es gibt praxisnahe Methoden, Werkzeuge und Arbeitsschritte, um die vielen Her-ausforderungen und Veränderungen in Firmen, Teams oder NGOs zu bewältigen. Und Schwierig-keiten gibt es überall: bei der Lösung von Problemen, der Umsetzung neuer Ideen oder der Bearbeitung irgendwelcher Vorgaben. Sie zu erle-ben ist eine Sache, sie zu lösen eine andere. Sei digital! - Mehr Digitalisierung bitte: Sieben Anwendungsfelder zur Digitalisierung – von der Vernetzung von Menschen und Maschinen, Automatisierung, Nutzung von Daten dank Big Data und Künstlicher Intelligenz, Blockchain, 3D Druck, zu Metaversen und sogar dem Quantencomputing. Digitale Technologien zielen dabei nicht nur auf eine Effizienzsteigerung und Kostenreduktion, sondern sie bilden den Ausgangspunkt für neue Leistungen und Mehrwerte gegenüber Kunden, Nutzern und Geschäftspartnern. Denn digitale Technologien können nicht nur vorhandene Prozesse optimieren, sie erlauben vollkommen neue Geschäftsmodele - ganz im Sinne eines „Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“. Mehr zu allen sechs Ratgebern findest Du auch unter https://www.disselkamp.org/ratgeber.

Jetzt online, die neue Management-Podcastreihe der St. Gallen Business School. Hier diskutieren Dozenten und Freunde der St. Galler Business School über aktuelle Managementthemen - immer mit dem ganzheitlichen Verständnis des St. Galler Management Models. Ich darf die Podcastreihe in meiner Funktion als Leiter des Zentrums für Unternehmertum der SGBS moderieren. Wer ein lebendes Beispiel für die Anwendung des St. Galler Management Modells erleben will, der sollte sich die erste Folge des Management Podcasts der St. Galler Business School mit Prof. Robert Neumann anhören. Denn er greift meine Impulse auf und bindet sie in das ganzheitliche St. Galler Verständnis ein. Egal ob moderne Managementtrends wie Agilität und Ambidextrie, oder aktuelle Herausforderungen wie die Digitalisierung und Wirtschaftskrisen, das St. Galler Management Modell erlaubt es Führungskräften, Firmen und Menschen konsequent und nachhaltig zu steuern. Aber wie sieht die Realität bei vielen Firmen aus? Hier provoziert Robert Neumann bewusst mit dem Spruch „Jede Firma ist anders blöd und trotzdem gleich dumm“. Viel Spaß beim Reinhören. Wer sich nicht selbst führt, kann keine anderen führen!“ Dieses Zitat von meinem zweiten Interviewgast Dr. Markus Müllner verdeutlicht die enorme Bedeutung der Selbstführung für den Erfolg von Organisationen. Es reicht nicht nur aus, Firmen, Teams und Mitarbeiter zu führen, sondern die Führung startet direkt bei einem selbst. Und dabei umfasst die Selbstführung viel mehr als eine reine Selbstoptimierung oder Selbstmotivation. Markus Müllner zählt im Gespräch mit mir die ganze Breite der notwendigen Aufgaben einer Selbstführung auf: Angefangen bei der Selbstreflexion und der Selbsterkenntnis, über die Selbstmotivation und Selbststeuerung bis hin zum Selbstmanagement und dem Aufbau mentaler Stärke. Denn am Ende heißt Selbstführung „sich selbst zu beeinflussen“. Erst dann gewinnt man die Strahlkraft, um ganze Abteilungen oder Firmen positiv in ihrer Kultur und Strategie zu führen. Ein schlimmer Fehler von Managern ist es, sich in Selbstsicherheit zu währen! Diese Aussage von Ulrich Grothe öffnet in der dritten SGBS-Podcastfolge zum „ Nightmare Competitor “ die Thematik, dass sich erfolgreiche Firmen nicht auf ihrem bisherigen Ruhm ausruhen dürfen. Vielmehr muss ein Unternehmen gerade in guten Zeiten wissen, wer einen angreifen kann. Potentielle Angreifer wären dabei seine fünf Archetypen: Unique Value Albtraum (denkt über Systemgrenzen hinaus), Bargain Wettbewerber (radikale Kostenvorteile), Digitaler Angreifer (z.B. digitale Plattformen), Ultimate Want Nightmare Compeitor (Hinterfragen der gesamten Leistung) sowie Zufallswettbewerber. Die wichtigste Erkenntnis von Ulrich ist aber, dass weniger „Chancen“ zu Veränderungen motivieren, als die „Furcht“! Und genau deshalb dient seine Methode des Nightmare Competitors, dank einem Wechsel der Perspektiven sowie Paradigmen, als Ausgangspunkt für die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Marktfaktoren. Und die nächsten Podcastfolgen sind schon in Arbeit. Also werdet unsere Follower, es lohnt sich! Zu finden ist die Podcastreihe auf allen bekannten Streamingdiensten , wie Apple: https://podcasts.apple.com/us/podcast/st-gallen-business-school-management-podcast/id1705091816 Amazon: https://music.amazon.de/podcasts/10f8d349-1b19-456d-90f8-d2ec37ec1996/management-podcast Spotify: https://open.spotify.com/show/6qQSKtFutUEm6MqOmLNDxM Google: ttps://podcasts.google.com/feed/aHR0cHM6Ly9hbmNob3IuZm0vcy9lNjNkNzlmOC9wb2RjYXN0L3Jzcw?sa=X&ved=2ahUKEwid25PYzIyBAxUZhf0HHe-HAa4Q9sEGegQIARAC Overcast: https://overcast.fm/+BDdJRTRTDE Pocket Casts: https://pca.st/6zn8jtps RadioPublic: https://radiopublic.com/st-gallen-business-school-managem-852LMz

Firmen wie Apple, Google, Spotify, aber schon viel früher Firmen wie Procter & Gamble (siehe internes Memo "Brand Man" von 1931), Ferrero und Henkel, realisieren auch dank ihres Produktmanagements die strategische Positionierung eines Nutzenführers bzw. der Customer Centricity. Denn bei den Produkt-Managern bzw. -Managerinnen liegt die wirtschaftliche Verantwortung für die Produkte (also Waren und Services), inkl. der Marktattraktivität und Rentabilität. Wie ein Kutscher koordinieren und steuern sie dabei die starken Zugpferde eines Unternehmens , bestehend aus F&E, Produktion, Supply Chain, Vertrieb und Service – also den zentralen Quellen und Treibern von Innovation, Wertschöpfung, Kundenzufriedenheit und Rentabilität. Und das nicht nur in der Konsumgüterindustrie bzw. bei den Superstars der Internetwirtschaft, sondern auch in der klassischen Industrie sowie dem Dienstleistungssektor. Traurige Realität Doch die Realität sieht bei Firmen oft anders aus: Die Zugpferde sind unkoordiniert, egoistisch und leben in Fürstentümern , die Kunden erleben ein eher mittelmäßiges Leistungsspektrum und das Unternehmen befindet sich im Sumpf der Vergleich- und Austauschbarkeit. Aber selbst wenn die Firmen ein Produktmanagement haben, in vielen Unternehmen ist dieses häufig organisatorisch falsch (da z.B. innerhalb von F&E bzw. dem Vertrieb) angesiedelt oder den PMs fehlt es am nötigen Zu- und Durchgriff zur Steuerung der Produktstrategie und -Rentabilität. Manche Firmen – wie z.B. in der Beratung, Anlagenbauer oder Auftragsdienstleister - meinen zudem immer noch, sie verkaufen keine Produkte , sondern bedienen nur Aufträge. Dabei ist gerade das Verständnis von „Produkten“ zentral zur Skalierung der eigenen Wachstumsfähigkeit sowie zum Aufbau digitaler Geschäftsmodelle (wie Monetarisierung von Daten, Fernwartung oder Predictive Maintenance). Produktmanagement und Agilität Schlussendlich hat das klassische Produktmanagement auch in der Agilität und bei agilen Projekten eine bedeutende Rolle. Denn wer stellt besser einen sog. „ Product Owner “ in einem agilen Scrum Projekt zur Entwicklung neuer Leistungen, als das Produktmanagement, welches ehedem schon die wirtschaftliche Verantwortung für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Produkten und/oder Dienstleistungen während des Produktlebenszyklus von der Marktreife bis hin zur Produkteliminierung aus dem Markt hat. Und hier der Link zu der entsprechenden Podcastfolge in der Podcastreihe von KurzNachgedacht.

Seit heute online: Videocast von Norbert Schuster mit mir als Gast zum Grundsatzthema "Marketing". Also was ist Marketing heute? Die Antwort scheint einfach, ist aber in Wahrheit viel komplexer. Denn viele Menschen denken beim Marketing erst einmal an Social Medien, Werbung, Messen und Kundenevents, Verpackungsgestaltung oder PR. Doch definiert sich Marketing eigentliche als "die profitable und nachhaltige Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen der Kunden." Und genau hierüber sprechen Norbert Schuster und ich in seinem Videocast von strike2. Viel Spass beim Reinhören und - ganz im Sinne meiner eigenen Podcastreihe - beim Nachdenken. Zu hören unter: https://www.youtube.com/watch?v=zIGc7iEVMmk&t=433s

After a dozen German-language books, the time has finally come: my first English-book "Disruptive 3D-Printing" will soon be published by Hanser Verlag. Together with Ralf Anderhofstadt, the Competence Center Manager 3D Printing at Daimler Truck, we already published the German-language edition last year. But the English edition is not just a translation, it integrates our latest findings on additive manufacturing, its consequences for disruptive value chains and the opportunities for digitally oriented business models. Thanks also to a large number of insightful interviews with particularly innovative pioneers (3D printing manufacturers and users), this publication combines state-of-the-art technology and science with economically successful implementation.

Wie ein aufgetauchtes, aber unscheinbares U-Boot gilt es, ohne viel Aufsehen erste Veränderungsmaßnahmen (wie der digitalen Transformation) zu starten, um dann mit den kommenden Erfolgen mehr und mehr an Bewusstsein und Transparenz zu schaffen. Dieses von mir im meinem Buch " Digital Leaders " als U-Boot Strategie bezeichnete Vorgehen, ist die Basis für jegliche Veränderungen und erfolgreiche Innovationsprozesse. Kerninhalte sind dabei der Grundsatz "Think Big, Start Small und Move Fast" zur Generierung erster schneller Erfolge, die Fokussierung auf kleine Teams sowie die geschützte Autonomie der Teams während fester Phasen (Sprints). Die U-Boot Strategie korrespondiert damit wunderbar mit der Philosophie der Agilität und Ambidextrie, sowie Instrumenten wie Srcum, SAFe, LeSS oder Lean Startup mit dem MVP bzw. MWP Paradigmenwechsel in der Führungslehre Während in der klassischen Führungslehre oft der Spruch gilt "alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen", geht die U-Boot Strategie einen anderen Weg: Wie ein aufgetauchtes, aber unscheinbares U-Boot gilt es, ohne viel Aufsehen erste Maßnahmen zu starten, um dann mit den kommenden Erfolgen mehr und mehr an Transparenz zu schaffen. Dabei hat die U-Boot Strategie drei zentrale Besonderheiten: Aufgetaucht, aber nicht zu auffällig! Da das U-Boot aufgetaucht ist, ist es nicht unsichtbar und geheim – man muss halt nur genau genug hinschauen. Gleichzeitig ist es aber nicht so omnipräsent wie ein Kreuzfahrtschiff oder ein Flugzeugträger. Oder mit anderen Worten: Zuerst wird mit kleinen Projekten gestartet, ohne um diese zu viel Wind zu machen. Denn wer gleich die große „Show“ startet, der trifft auf all das Zögern der meisten Veränderungstypen. Offenheit heißt eben nicht, dass immer alle Stakeholder, also auch die übrigen Führungskräfte und Kollegen, alle Informationen benötigen bzw. erhalten. Vielmehr gilt es die richtige Balance zwischen Information und Sensibilisierung zu finden, aber ohne durch zu viele Daten Überdruss oder das Gefühl von Überforderung und Ohnmacht zu fördern. Beim U-Boot-Prinzip) sollte man genügend transparent sein, um kein Informationsdefizit aufkommen zu lassen, aber erst mit dem Eintritt von raschen Erfolgen immer mehr auftauchen. Kleine Teams In das U-Boot selbst lassen wir nur wenige, dafür aber gezielt ausgewählte Personen hinein. Es geht um Klasse vor Masse sowie aktive Mitmacher statt passiver Ignoranten. Wichtig ist auch, dass keine „Notlösungen“ und zu viele „Lehrlinge“ im U-Boot mitreisen. Vielmehr benötigen wir die richtigen fachlichen und sozialen Kompetenzen statt Blender, Titel und Hierarchien. Konkret bedeutet das, dass ein individuelles Projekt (gerne auch im Rahmen eines größeren Gesamtprojektes) nicht mehr als fünf bis sieben Teilnehmer haben sollte. Kleine, interdisziplinäre Teams kommen einfacher und schneller zu Ergebnissen, als wenn zu viele Personen involviert sind. Die weiteren, projektrelevanten Stakeholder werden von Fall zu Fall, beispielsweise in die an früherer Stelle aufgezeigten Reviews, eingebunden. Die kleine Teamgröße entspricht nicht nur die nach George A. Miller 1956 benannte Miller'sche Zahl, nach welcher ein Mensch gleichzeitig nur 7 ± 2 Informationseinheiten im Kurzzeitgedächtnis präsent halten kann bzw. ein Team nicht mehr als auch 7 ± 2 Personen bestehen soll. Analog führte schon der Amazon-Gründer Jeff Bezos sehr früh die maximale Teilnehmergröße für interne Teams ein, gemäß derer alle Teammitglieder von maximal zwei Pizzen satt werden sollen. In den USA bedeutet dies bei den doch sehr großen Pizzen eine Obergrenze von ca. acht Personen. Autonomie und Eigenverantwortung Ein U-Boot steuert oft sehr lange sehr einsam durch die Weltmeere, wobei der Kapitän mit seiner Crew ziemlich autonom und eigenverantwortlich handeln muss und soll. Genau das gleiche gilt bei der U-Boot Strategie in Anlehnung an die Agilität: In den agilen Projektphasen (Sprints) von zwei bis sechs Wochen - je nach Verfügbarkeit der Projektteilnehmer - setzt ein Team selbständig und autonom einen zuvor definierten Plan zur Erreichung eines (Zwischen-) Ziels um. Und genau diese Autonomie ist für den Erfolg einer Teamarbeit extrem wichtig. Nachdem einmal ein oder mehrere Ziele festgelegt sind, sollen die Experten ohne störende Impulse von außen (wie Änderungswünsche vom Auftraggeber oder Missachtung vorher vereinbarter Freiräume durch die eigenen Vorgesetzten) ihre Arbeit erfolgreich umsetzen. Denn genau darum geht es ja: in einer bestimmten Zeit (endlich) erfolgreich Aufgaben zu erledigen. Ganz in diesem Sinne sprach schon Daniel Ek, Gründer und Vorstandsvorsitzender von Spotify: „Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. In 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er von der Sache mehr Ahnung hat. Und in 10 Prozent liegt er daneben. Die Botschaft lautet also: Nicht zu viel Zeit mit Diskutieren oder Nachfragen verbringen, sondern die Experten ihre Themen und Lösungen selbst bestimmen lassen. Es gilt das Motto: "Nicht fragen, machen". Und es geht bei der Autonomie um „Ownership“ bzw. Eigentümerschaft, also der verantwortlichen Identifikation eines Experten mit seinem Thema. Wir sprechen daher von dem Gefühl eines psychologischen Eigentums, welches eine verantwortliche Person empfindet, sodass sie sich für den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes oder Projektes verantwortlich fühlt. Je mehr Eigenverantwortung im Sinne eines psychologischen Eigentums vorhanden ist, desto zielorientierter, aber auch erfreuter und freiwilliger sind die jeweiligen Mitarbeiter engagiert. Umgekehrt führt fehlende Eigenverantwortung zu Passivität, Langeweile und einer rein abwartenden Haltung. Ein solches Manko gefährdet zudem vor allem den wirtschaftlichen Erfolg eines jeden Projektes. Eigenverantwortung reduziert umgekehrt unnötige Abstimmungskosten sowie den Führungsaufwand der Vorgesetzten, was ihnen jene Zeit freiräumt, die sie als Vorbilder und Machtpromotoren benötigen. Passend zu diesem Blog existiert eine Podcastfolge der Reihe KurzNachgedach t, zu finden u.a. hier: Apple https://podcasts.apple.com/de/podcast/kurz-nachgedacht/id1501954703 Google https://www.google.com/podcasts?feed=aHR0cHM6Ly9hbmNob3IuZm0vcy8xNGUxMGMwOC9wb2RjYXN0L3Jzcw== Spotify Kurz Nachgedacht https://open.spotify.com/show/3ZWh4yhvmd01jfI59BVKVd?si=qeP4F341SfuaaSrQjEUv-A Amazon https://music.amazon.com/podcasts/13a24b87-46aa-4232-a797-17a9101efcb2/kurz-nachgedacht

Viele Firmen verkaufen Ihre Leistungen immer noch mittels einer einmaligen Transaktion (von Produkten oder Projekten). Sie verlieren dabei nicht nur die Chance auf laufende Einnahmen aus dem gleichen Kunden (zur intensiveren Kundenbindung sowie Steigerung der Bonität), sondern verpassen auch die Möglichkeiten zum Anfixen neuer Kunden bzw. Generierung zusätzlicher digital-orientierter Services. Moderne Erlösmodelle erlauben es hingegen Unternehmen, nicht nur laufende Einnahmen zu generieren - und damit im ständigen Kontakt mit seinen Kunden und Nutzern zu stehen -, sondern überhaupt erst Kunden für bestimmte Leistungen (wie Produkte oder Services) zu begeistern, also "anzufixen". Dabei reicht die Bandbreite der Einnahmequellen vom einmaligen Verkauf oder Einrichtungsgebühren, laufenden Nutzungsgebühren (wie Pay-per-Use oder Leasing), Provisionen (Affiliation), Werbung, dem Datenverkauf bis zu Bait & Hock Strategien wie Razor & Blade oder Freemium. Und die Digitalisierung spielt hier eine wichtige Rolle, z.B. mit automatisierten Lead Management oder digitalen Services (wie Maintenance oder Prediction). Aber noch wichtiger ist der Paradigmenwechsel zugunsten neuer Geschäftsmodelle - eben zusammen mit modernen Erlösmodellen. Betrachten wir hierzu einige namhafte Beispiele: So generieren MDAX Firmen wie DeliveryHero, hellofresh oder Scout24 (z.B. mit Immobilienscout24) enorme, zusätzliche Einnahmen aus ihren Affiliate Marketing Programmen, also der Vermittlung zusätzlicher Leistungen von externen Partnern und Zahlung von Provisionen, während Lufthansa (ebenfalls aus dem MDAX) am Verkauf von Wetterdaten verdient, welche die Flugzeuge beim Flug sammeln. Viele DAX Firmen, wie BMW, Fresenius Medical Care, Mercedes Benz Group, Porsche, Siemens oder Volkswagen realisieren laufende Einnahmen dank Leasing, was neben der Kundenbindung auch zu nachhaltigen Informationen über die Kunden führt. Einige Unternehmen nutzen sogar noch pfiffigere Erlösmodelle – gerade zum Begeistern und Anfixen von Kunden: Wie Nespresso (von Nestle) bieten heute viele Druckerhersteller (Epson, HP etc.) oder Softwareunternehmen (SAP, Microsoft) günstige Basisprodukte, um dann bei der laufenden Geschäftsbeziehung höhere Preise zu realisieren. Nach Gillette ist dieses Erlösmodell als „razor & blade“ (deutsch: Rasierer und Klinge) benannt. Erfinder dieser Vergütungsstrategie war jedoch gegen Ende des 19. Jahrhunderts bereits die US-amerikanische Standard Oil Company, die günstige Petroleumlampen verkaufte, während sie vor allem an dem teureren Öl ihr Geld verdiente. Im MDAX bieten mindestens Firmen wie freenet und United Internet solche razor & blade Modelle an. Eine noch brutalere Einnahmestrategie zum Ködern (englisch: Bait) und Festhaken (englisch: Hook) von Kunden ist das Freemium Vergütungsmodell, einem Wortspiel aus „free“ und „premium“: Gratis erhält man eine Demo- oder Testversion, um dann nach Gefallen und dem Bedarf an Sonderleistungen auf eine vollbezahlte Premiumversion zu wechseln. Ein solches Modell finden wir häufig bei stark digital-orientierte Firmen aus der Software- und Spieleindustrie, wie Epic Games, Fortnite oder Spotify aber auch bei MDAX Firmen wie ProSiebenSat1 Media, RTL und TeamViewer. Dieser Beitrag erschien zuerst in meiner Kolumne bei 4Investors .

Seit dieser Woche ist mein neuesten Buch im (offline und online) Handel verfügbar: Disruptiver 3D Druck aus dem Hanser Verlag . Meinem Co.-Autor Ralf Anderhofstadt und mir geht es in dieser Publikation um das Aufzeigen, dass die additive Fertigung nicht nur eine neue Technologie oder ein modernes Produktionsverfahren darstellt, sondern vielmehr eine Disruption für viele bestehende Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten. Schon seit mehreren Jahren berichten Ralf und ich immer wieder in verschiedenen Podcastfolgen über die Entwicklungen und Disruptionen dank dem 3D Druck, zu hören auf allen bekannten Podcastplattformen, wie z.B. Apple https://podcasts.apple.com/de/podcast/kurz-nachgedacht/id1501954703 Google https://www.google.com/podcasts?feed=aHR0cHM6Ly9hbmNob3IuZm0vcy8xNGUxMGMwOC9wb2RjYXN0L3Jzcw== Spotify Kurz Nachgedacht . https://open.spotify.com/show/3ZWh4yhvmd01jfI59BVKVd?si=qeP4F341SfuaaSrQjEUv-A Amazon https://music.amazon.com/podcasts/13a24b87-46aa-4232-a797-17a9101efcb2/kurz-nachgedacht

Der frühere Schwergewicht-Box-Weltmeister und Bruder des heutigen Kiewer Bürgermeisters, Wladimir Klitschko prägte mal den Satz „Wer sich nicht digitalisiert, wird ausgeknockt“. Die Digitalisierung ist in aller Munde: Bestehende Familienunternehmen und Mittelständler, wie Vorwerk oder Würth, digitalisieren ihre Kundeninteraktionen und Produkte, Großkonzerne wie Volkswagen oder Siemens, digitalisieren ihre Produktions- und Administrationsprozesse, und Startups wie Flixbus oder N26 wurden ehedem gleich auf komplett digitalisierte Geschäftsmodelle aufgebaut. Wer heute keine Digitalisierungsprojekte aufführt, keine spezifischen Digital-Teams (bzw. sogar extra „Chief Digital Officers“) vorweist oder digitalisierte Geschäftsmodelle bietet, der ist als Kunde, Lieferant, Arbeitgeber oder Geldgeber uninteres Doch schauen wir uns mal die Realität hinter der Digitalisierung bei vielen Unternehmen an! Ist die Digitalisierung nicht in Wahrheit bei vielen Bestandsunternehmen eher ein Mythos? Gerade in den letzten Monaten musste ich nämlich als Business Coach bei vielen sogenannten Digital-Projekten bekannter Großunternehmen mal wieder pure Ernüchterung erleben. Anstelle über neue Mehrwerte für die Kunden (wie Individualisierung, Omnichannel, on Demand, Vorhersagen, Fernwartungen etc.), moderne Leistungsarchitekturen (wie Clouddienste, Plattformen oder Ökosysteme) oder digital-orientierten Erlösmodellen (wie laufende und sogar transaktionsunabhängige Einnahmen dank Abonnements, SaaS, CaaS oder Provisionen) zu diskutieren, mussten wir uns mit jenen Hausaufgaben beschäftigen, die man schon in den letzten 20 Jahren hätte erledigen müssen und die trotzdem nicht umgesetzt werden. Und dies betraf alle drei Themen der Digitalisierung: die Vernetzung, die Nutzung der Daten sowie die digitale Transformation. Starten wir kurz mit der Vernetzung: Eigentlich gilt das Motto „alles was digital vernetzt werden kann, wird digital vernetzt“. Das gilt wahrscheinlich bei fast allen von uns beim Smartphone oder (dank der Pandemie) bei Video-Konferenzen, aber schon nicht mehr in den eigentlichen Unternehmensprozessen. So muss ich im Jahr 2022 immer noch bei einer großen Versicherung meine Rechnung als Berater per Brief einreichen, damit diese dort eingescannt und halb-manuell weiterverarbeitet wird, ein anderer Mandant (ein weltweit agierendes Logistikunternehmen) schaffte es weiterhin nicht, einige hundert untereinander vernetzte Tablet-Computer an seine Servicemitarbeiter zu verteilen (ganz zu schweigen mit einer attraktiven Software, die man auch nutzen möchte) und bekannte Industriekunden weigern sich zur transparenten Vernetzung mit ihren Anlagenbauern zwecks Austausch von Maschinendaten zur Fernwartung und Vorhersage von Wartungsintervallen. Und selbst wenn dann Systeme miteinander vernetzt werden, dann kommen die nächsten Barrieren in Spiel. Zwar lautet ein weiteres Motto „alles was man digitalisieren kann, wird digitalisiert (ganz im Sinne einer Automatisierung und Datenverarbeitung)“. Aber was ist gerade in deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen (wie Maschinenbauer, Banken oder Krankenhäusern) oft die Realität: fehlende oder schlechte digitale Daten (Datenqualität), zu viele nicht synchronisierte Datenquellen (Datensilos) sowie fehlende Schnittstellen der unterschiedlichen IT-Systeme (Systeminseln). Manche Banken haben daher den gleichen Kunden in mehreren Systemen gespeichert und sprechen ihn daher auch bei Marketing- und Vertriebsmaßnahmen gleich mehrfach parallel (und somit störend) an, umgekehrt muss ein Patient seine Stammdaten in verschiedenen Abteilungen des gleichen Krankenhauses gleich mehrfach von neuem eingeben, oder Maschinenbauer verfügen gar nicht über digitale Zwillinge ihrer Anlagen als Basis für eine saubere Dokumentation oder gar Simulationen und Vorhersagen. Die Gründe hierfür liegen eher selten in technischen oder regulativen Aspekten, sondern vielmehr in emotionalen Barrieren gegen eine Automatisierung und Datenverarbeitung. Es geht vor allem um Fürstentümer mit Macht- und Ego-Interessen zwischen Abteilungen, Betriebsräten, Datenschutzbeauftragten, Kunden oder Lieferanten. Aber ohne nutzbare Daten keine Automatisierung von Prozessen, keine Sichtbarkeit und Transparenz über Unternehmensvorgänge, um daraus Vorteile wie Targeting, Condition Monitoring, Predictive Maintenance oder Fraud Detection abzuleiten. Wie soll Business Intelligence, Big Data oder gar Machine-Learning (also die schwache künstliche Intelligenz) funktionieren, wenn es keine weiter verarbeitbaren, qualitativ hochwertigen digitalen Daten gibt? Die letzten beiden Absätze behandelten bisher nur die reine Digitalisierung, also die Verwendung digitaler Technologien zur Optimierung mehr oder weniger vorhandener Prozesse und Strukturen. Noch viel spannender ist die digitale Transformation, bei der digitale Technologien dazu verwendet werden, vollkommen neue Prozesse, Produkte aber auch Führungs- und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Wie sagte doch schon vor Jahren der frühere Deutschland-Chef von Telefonica Thorsten Dirks: „Wenn sie einen Scheiß-Prozess digitalisieren, haben Sie einen scheiß digitalen Prozess!“. Und genau darum geht es in der digitalen Transformation: Nicht einfach eingefahrene Lösungen, Prozesse oder Strukturen zu digitalisieren, sondern ganz neue Mehrwerte für die Kunden bzw. neue Möglichkeit in der Leistungsarchitektur zu etablieren. Aber wie sieht das die Realität aus? Es bleibt bei vielen Digitalisierungsinitiativen doch beim alten Mist, dem alten „Scheiß“. Das Top Management ruft zwar nach „einem Neuanfang“, aber nur nach dem Motto „Wasch mich, aber mach uns nicht nass“. Bestehende Kulturen, Organisations- oder Kundenstrukturen dürfen auf jeden Fall nicht angefasst werden, etablierte Umsatz- und Preismodelle sind tabu und vorhandene Produktions- und Administrationskapazitäten sind heilig. Maximal mittels Corporate Startups (entweder als Neugründung oder Abspaltung / Unbundling) wird – eher Alibi-mäßig – der Versuch unternommen, doch mal neue Wege zu gehen. Jedoch werden diese dann spätestens beim Reporting und Compliance oft wieder in den Mutterkonzern zurückgerufen und neutralisiert. Also doch „hoffnungsloses Digital-Deutschland“? Nein nicht ganz! Wir erleben mal wieder die Darwin’sche Auslese von Unternehmen: Während sich eine Vielzahl von etablierten Unternehmen nicht konsequent an die Digitalisierung und digitale Transformation macht, so schaffen es doch eine kleine Anzahl bestehender Firmen aber auch diverse Neugründungen, die digitale Technologien zu ihrem Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Egal ob in der Versicherungswirtschaft (wie HUK24), im Einzelhandel (wie Otto inkl. AboutYou), als Plattform (wie Scout24), in der Automobilbranche (wie ShareNow oder AMS von Daimler Truck), in allen Branchen bieten sich genügend Möglichkeiten, mittels digitaler Technologien und einem offenen Blick über den Tellerrand spannende neue Märkte zu erobern. Dabei lässt sich das eingangs erwähnte Zitat von Wladimir Klitschko derart umformulieren „Wer sich nicht konsequent digitalisiert und transformiert, wird ausgeknockt“. Und der Zug der Digitalisierung und digitalen Transformation nimmt noch mehr an Fahrt auf - ganz im Sinne des Ausspruchs des ehemaligen Deutschland-Chefs von Amazon, Ralf Kleber: „Wenn die Digitalisierung ein Restaurantbesuch wäre, dann wären wir gerade mal beim Gruß aus der Küche.“ Passend zu diesem Blog existiert eine Podcastfolge der Reihe KurzNachgedacht, zu finden u.a. hier: Apple https://podcasts.apple.com/de/podcast/kurz-nachgedacht/id1501954703 Google https://www.google.com/podcasts?feed=aHR0cHM6Ly9hbmNob3IuZm0vcy8xNGUxMGMwOC9wb2RjYXN0L3Jzcw== Spotify Kurz Nachgedacht . https://open.spotify.com/show/3ZWh4yhvmd01jfI59BVKVd?si=qeP4F341SfuaaSrQjEUv-A Amazon https://music.amazon.com/podcasts/13a24b87-46aa-4232-a797-17a9101efcb2/kurz-nachgedacht

Das kommt davon, wenn man mit den zwei Vertriebsprofis Ann-Kathrin de Moy 🚀 und Heinz-Georg Geissler🚀 in ihrem Podcast des Bundesverband der Vertriebsmanager e.V. über die digitale Transformation redet: Wir sprechen auf einmal sogar über die mögliche Substitution oder gar Disruption von LinkedIn selbst. Sorry LinkedIn . Aber so ist das mit dem digitalen Wandel: Auf einmal kann das eigene Geschäftsmodell toxisch werden (deshalb unser Motiv des Sensenmannes). Zu hören hier unter Spotify: https://lnkd.in/eF_y8hn Deezer: https://lnkd.in/ePzrpfF Google Podcast: https://lnkd.in/ej_e8GS Apple: https://lnkd.in/e3TJ48F Aber wir diskutieren auch die möglichen Wege aus dieser Gefahr eines toxischen Geschäftsmodells, dank Visionen, Innovationen und vor allem Mehrwerte, die Kunden begeistern und honorieren. Viel Spass beim Reinhören. Und wer noch mehr ins Detail gehen möchte, dem empfehle ich die Podcastreihe #kurznachgedacht zum Beispiel auf Apple: https://podcasts.apple.com/de/podcast/kurz-nachgedacht/id1501954703 , Google: https://www.google.com/podcasts?feed=aHR0cHM6Ly9hbmNob3IuZm0vcy8xNGUxMGMwOC9wb2RjYXN0L3Jzcw== oder Spotify: https://open.spotify.com/show/3ZWh4yhvmd01jfI59BVKVd?si=qeP4F341SfuaaSrQjEUv-A

Das Technologie-Start-up SaxonQ ( The Mobile Quantencomputing Company ), ein Spin off der Universität Leipzig, startet die wohl spannendste Technologiereise des Jahres mit dem weltweit ersten mobilen Quantencomputer. Mobil ist hierbei wörtlich zu verstehen. Denn der Quantencomputer der SaxonQ ist nicht nur klein genug, um erstmals in einem Automobil verbaut zu werden, sondern er arbeitet vollständig kühlungsfrei. Auch bei Zimmertemperatur. Eine echte Revolution. Herkömmliche Quantencomputer sind bis dato riesig, weil sie aufwendige Kühlung benötigen, die die empfindlichen Superpositionen in den Quantenchips erhalten. Die Kühltechnik und Steuerungstechnik nehmen den größten Teil des Bauvolumens dieser Quantencomputer ein. Eine mobile Nutzung schließt das bisherige Prinzip damit von vornherein aus. Anders bei der SaxonQ: Der mobile Quantencomputer der SaxonQ ist kaum größer als ein PC. Möglich macht diese Miniaturisierung die NV-basierte Technik mittels Diamanten. NV-Zentren sind dabei gezielt erzeugte Stickstoff-Leerstellen in Diamanten, die bereits bei Raumtemperatur quantenphysikalische Effekte erzeugen. Die SaxonQ verfügt über die entsprechenden Rechte an allen notwendigen Patenten. Damit aus „Entwickelt in Deutschland“ auch „Made in Germany“ wird, hat die SaxonQ jetzt ein Seed-Investment der Q.24 GmbH, einer mittelständischen deutschen Investorengruppe, erhalten. Auf dem Photo präsentieren sich die Gründer der SaxonQ mit den Investoren der Q.24, zu denen ich glücklicherweise gehören darf. Mehr über die SaxonQ unter www.saxonq.com.