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Kryptowährungen wie Bitcoin, Ethereum und Co. – Fluch oder Segen?

Aufgrund der aktuellen Kurssprünge von Kryptowährungen wie Bitcoin, Ethereum und Co. erlaube ich mir heute einen kritischen Blick auf das Phänomen der Internetwährungen. Als kryptische Währungen, Kryptowährung oder Kryptogeld bezeichnet man zuerst einmal digitale Zahlungsmittel, die nicht nur kryptographisch verschlüsselt sind, sondern die vorwiegend auf der schon in meinen früheren Beiträgen erwähnten Blockchain bzw. DLT Technologie basieren. Per Ende Dezember 2020 existieren über 8.000 dieser Kryptowährungen (siehe www.coinmarketcap.com) mit einer Marktkapitalisierung (also einem Gesamtwert) von über 700 Mrd. Euro. Die bekanntesten Vertreter sind der Bitcoin, Ethereum, XRP, Litecoin und die Bitcoin-Abspaltungen Bitcoin Cash und Bitcoin SV. Vor allem der bereits im Jahr 2008 von einem Pseudonym namens Satoshi Nakamoto entwickelte Bitcoin dominiert seit Jahren die Diskussion um das Kryptogeld, sowohl in der medialen Aufmerksamkeit wie auch mit fast 500 Mrd. Euro bei der Marktkapitalisierung. Auf dem zweiten Platz rangiert das Ende 2013 von Vitalik Buterin entwickelte Ethereum mit einer Marktkapitalisierung von ca. 80 Mrd. Euro. Bei Ethereum handelt es sich jedoch um keine reine Kryptowährung wie Bitcoin, sondern um eine digitale Plattform für sog. „Distributed Apps“ (kurz: Dapps), mit welcher jeder interessierte Entwickler eigene Programme auf dem Blockchain-basierten Ethereum Netzwerk erstellen kann. Die im Ethereum Netzwerk verwendete Kryptowährung heißt Ether, wobei die Netzwerk-Teilnehmer beliebig viele weitere Kryptowährungen in Form sogenannter Tokens erzeugen können. Der Markt der kryptischen Währungen befindet sich extrem im Umbruch: Nicht nur regelmäßigen Kurzschwankungen kennzeichnen diesen Markt, sondern weitere technische Entwicklungssprünge. Der Bitcoin, als der bekannteste Vertreter der Kryptowährungen, entspricht beispielsweise noch einer „älteren“ Technologie, ist dabei (mit etwa 3.000 Transaktionen pro 10 Minuten) in seiner Verarbeitungsgeschwindigkeit zu langsam und verbraucht (mit pro Jahr aktuell 60 Terrawattstunden) zu viel Strom. Neue Kryptowährungen wie IOTA oder VeChain basieren auf einer Blockchain mit nicht mehr nur einem Strang an Datenblöcken, sondern parallelen Strängen. Dies erlaubt eine höhere Geschwindigkeit und Skalierbarkeit, damit Maschinen sich Dienstleistungen untereinander vergüten können, ganz im Sinne des Internet der Dinge (engl. IoT). Die Gunst der Investoren und Spekulanten haben diese neuen Währungen hingegen noch nicht gefunden, weshalb ihre Kurse weit hinter Bitcoin, Ethereum und Co. Liegen. Gleichzeitig lanciert im letzten Monat die Ethereum Community ein „Ethereum 2.0“, bei welchem die Überprüfung der Transaktionen (sog. Konsensverfahren) nicht mehr mittels einem rechenintensiven Proof-of-Work-Verfahren, sondern durch ein Proof-of-Stake (kurz: PoS) Verfahren stattfindet. Statt Millionen von Prozessoren mit der Überprüfung von Transaktionen zu beschäftigen, wird beim PoS-Verfahren lediglich eine geringe Anzahl von Knotenpunkten per Zufall ausgewählt. Dadurch soll sich die Transaktionskapazität von derzeit 15 Transaktionen pro Sekunde auf mehrere Tausend Transaktionen pro Sekunde erhöhen. Doch kommen wir nun zu der Frage aus der Überschrift, ob es sich bei Kryptowährungen um einen Fluch oder Segen handelt. Ein Segen ist es, dass Bitcoin und Co. die Wahrnehmung der Öffentlichkeit auf die technische Entwicklung der Blockchain, als dem aktuell sichersten Transaktionsprotokoll, gerichtet haben. Denn diese Technologie wird uns in den nächsten Jahren noch viele disruptive Innovationen und Geschäftsmodelle ermöglichen. Bereits heute zeigen sich hierfür die ersten Beispiele, wie neue Finanzierungsformen (z.B. Initial Coin Offerings (ICO) und Initial Loan Procurement (ILP) für moderne Formen des Crowd Fundings), neue Ertragsmodelle (z.B. im Rahmen des Internets der Dinge) sowie besonders die zukünftige Absicherung von Patenten und Rechten (engl. Intellectual Property). Aber jede Medaille hat zwei Seiten, so auch der Fortschritt der Kryptowährungen. Ein Fluch ist beispielsweise, dass der Bitcoin mit den anonymen Zahlungen seit seinem Start auch für kriminelle Transaktionen im DarkNet verwendet wird. Aufgrund der Tatsache, dass einzelne Personen durch Ver- und Ankäufe zwischen ihren eigenen unterschiedlichen Bitcoin Konten (sog. Wallets) Kursentwicklungen bewirken können, gibt es zudem bei den bisherigen Kryptowährungen wenig Schutz vor Kursmanipulationen. Wir wissen daher nicht, wem wir am Ende die aktuellen Kursentwicklungen verdanken! Hinzu kommt der eigentlich charmante Grundgedanke der Blockchain Philosophie, dass kein Einzelner ein Netzwerk dominieren und ausbeuten darf. Dies führt bei Krytowährungen als Zahlungsmitteln jedoch zu dem Fluch, dass auch keine staatliche Organisation (wie EZB, Bundesbank oder BAFIN) die Währungen überwacht und reguliert. Und wenn wir hier schon von dem Wegfall wichtiger Stakeholder sprechen, so bewirken Kryptowährungen erneut den von mir schon mehrmals angesprochenen Effekt der Disintermedation, also dem Verlust bisheriger Intermediäre. Denn wer braucht eine Bank als Intermediär und Abwickler von Zahlungen, wenn die kryptischen Währungen diesen Vorgang substituieren? Wo stehen wir also heute mit den Kryptowährungen? Hier hilft ein Blick auf den berühmten „Hype Cyle“ Kurve von der Gartner Gruppe. Demnach erregen neue Technologien immer erst einmal eine hohe Aufmerksamkeit und übertriebenen Enthusiasmus, was zu einem Gipfel der überzogenen Erwartungen führt. Kinderkrankheiten und nicht erfüllte Erwartungen lassen in der Folge nicht nur die Berichterstattung über neue Technologien abbrechen, es kommt gar zu einem Tal der Enttäuschungen. Trotz weniger Aufmerksamkeit ergeben sich aber im nächsten Schritt, dem Pfad der Erleuchtung, viel realistischere Einschätzungen zu den Möglichkeiten und Vorteilen bei der praktischen Umsetzung neuer Technologien, gefolgt von dem Plateau der Produktivität, in welcher die Technologien sich weiterentwickeln und in den Alltag Einzug halten. Mit anderen Worten: Wir erleben gerade wieder (wie schon im Jahr 2018) einen Gipfel der überzogenen Erwartungen bei den etablierten Krypowährungen, und sind noch lange nicht auf dem Plateau der Produktivität von kryptischen Zahlungsmitteln. Selbst bei der darunter liegenden Blockchain bzw. DLT Technologie arbeiten wir primär noch am Pfad der Erleuchtung, um zu verstehen, mit welchen Blockchain-basierten Geschäftsmodellen wir zukünftig wirklich disruptive Innovationen umsetzen können. #bitcoin #ethereum #blockchain #disruption Über das Thema der Kryptowährungen handelt auch meine aktuelle Folge der Podcastreihe "Kurz Nachgedacht", zu finden auf allen bekannten Podcast-Streaming Diensten sowie unter diesem Link.

Wachstumsstrategien für Unternehmen

Gerade in Krisenzeiten aber auch in der digitalen Transformation benötigen Führungskräfte und Unternehmer eine kompakte Zusammenstellung funktionierender strategischer Maßnahmen, um ihr Unternehmen innovativ zu führen und gesund zu wachsen. Mein neues Fachbuch aus dem Haufe Verlag kombiniert erprobte Theorien und praxisnahe Instrumente aus unterschiedlichen Bereichen des strategischen Managements mit digitalen Wachstumsstrategien, angefangen mit klassischen Techniken des Business Developments sowie der Kriegskunst, aber auch der unterschiedlichen Formen von Innovationen und modernen Geschäftsmodellen (wie Netzwerk-, Daten- und Plattformökonomie) zum Aufbau einer Kosten- bzw. Nutzenführerschaft. Denn nur durch eine klare, strategische Positionierung erfolgt die nötige eindeutige Abgrenzung vom Wettbewerb. Jedem Unternehmen bieten sich dabei Chancen zum Wachstum, die üblicherweise zur Genüge in jedem Markt vorhanden sind, nur oft nicht identifiziert werden. Mit diesem Buch werden sie erkannt und genutzt. Das Buch kann ab sofort (vor-) bestellt werden, z.B. über den Haufe Verlag oder Amazon. Und hier findet sich eine Podcastfolge meiner bekannten Podcastreihe "Kurz Nachgedacht" mit einer kurzen Einführung in mein neues Buch.

Wie ändert das neue NOW die Geschäftsmodelle

In Zusammenarbeit mit Speakers Excellence und Jana Kulhavy wurde dieser Online Vortrag über digitale Geschäftsmodelle und das neue NOW aufgenommen. Hier der Link zum Video...

Warum so viele Startups scheitern!

Einer der Megatrends der heutigen disruptiven Zeit ist das Gründen von Startups, egal ob von jungen oder erfahrenen Menschen, oder gar von Unternehmen selbst. Viele Gründer träumen den Traum von der Selbständigkeit, vom eigenen Unternehmen oder gar von einem nächsten Amazon. Und Unternehmen zielen mit eigenen Corporate-Startups, also (Aus- oder Neu-) Gründungen aus ihrem Unternehmen heraus, auf ein Befreien von vielversprechenden Teams oder Projektthemen aus den Fängen der ineffizienten Unternehmensstruktur, -Kultur oder -Compliance. Doch bei all der Euphorie für Startups darf nicht vergessen werden, dass üblicherweise 80 bis 90 Prozent aller Startups scheitern. Die Gründe liegen hierfür mindestens in diesen fünf Aspekten: dem Gründerteam, der Marktorientierung, dem Ökosystem, der Skalierbarkeit und dem Wachstum. Starten wir mit dem Gründerteam: Wie bei einer Ehe gilt das Motto „drum prüfe wer sich ewig bindet“. Denn mit einer eigenen Firma geht man ebenfalls eine längerfristige Beziehung mit anderen Menschen ein. Wenn da die Interessen und nachhaltigen Ziele nicht ähnlich gelagert sind, dann kommt es schnell zu Diskrepanzen und Spannungen. Beispielsweise ist es wichtig früh zu klären, wie langfristig und vor allem wie intensiv man sich im neuen Unternehmen engagieren möchte. Und dann braucht es gerade im Gründerteam die richtigen fachlichen und sozialen Kompetenzen. Es reicht nicht, sich theoretisch mit ein wenig „Vertrieb“ auszukennen, wenn man erstmals Kunden akquirieren soll. Oder niemanden im Team zu haben, der sich nicht wirklich mit Rechnungswesen, Steuer und Liquiditätsmanagement beschäftigen will. Genauso benötigt es ausreichende technische Kenntnisse, wenn man ein Startup im Bereich Technik oder Digitalisierung angehen will. Kommen wir zur Marktorientierung. Wie bei jedem Unternehmenserfolg gilt, dass man seinem Kunden einen besonderen Nutzen bieten muss. Ansonsten kann man sich nur über seinen Preis vom Wettbewerb differenzieren, wozu das Unternehmen aber eine außergewöhnliche Kostenführerschaft benötigt, um nicht in die Verlustzone zu gelangen. So manche Startup Gründer verrennen sich jedoch in der Überzeugung, sie hätten einen besonderen Kundennutzen zu bieten, ohne diesen wirklich im Markt (also gegenüber potentiellen Kunden und Wettbewerbern) abzuprüfen. Auf einmal stellt man fest, dass es doch nicht so einfach ist, erste Kunden von seiner Idee zu überzeugen, da man a) wirklich nicht besonders bietet oder b) seinen gedachten Mehrwert nicht den Kunden verdeutlichen kann. Nicht umsonst spricht die agile Methodik „Lean Startup“ davon, zuerst den möglichen Kundennutzen als Hypothese im Markt zu überprüfen, bevor wirklich ein neues Unternehmen gegründet wird. Der Kundennutzen alleine reicht aber oft immer noch nicht, um erste Kunden von seiner Leistung zu überzeugen. Es braucht meistens das passende Ökosystem aus Netzwerk, Beziehungen und Referenzen. So bedarf es „Helfer“ aus dem Netzwerk, um den ersten Schritt zu einem Kunden erfolgreich durchzuführen. Diese Helfer nennt die Fachwelt die „Stakeholder“ einer Firma, also jene Einflussgruppen, die einen positiven – aber gegebenenfalls auch negativen – Einfluss auf den Erfolg einer Organisation haben. Hierzu zählen beispielsweise Vertriebspartner, Influencer, Gesellschafter, Berater, Banken oder Dienstleister. In meinem Podcast über die erfolgreichen Gründungen von Spotify und Facebook spricht der bekannte Finanzinvestor Klaus Hommels über den zentralen Einfluss von Gesellschaftern sowohl bei den ersten (Seed) Finanzierungen, also auch bei der späteren Wachstums- (Growth-) Finanzierung. Manchmal sind es aber auch vorhandene und belastbare Kontakte zu externen Vertrieben, Lieferanten oder direkt zu ersten Kunden, die den ersten Schritt zu erfolgreichen Firmengründung etablieren. In der TV-Reihe „die Höhle der Löwen“ wird immer wieder die Frage nach der „Skalierbarkeit“ gestellt, also danach, in wieweit das Geschäftsmodell der sich präsentierenden Startups auf eine größere Zahl an Kunden oder Sortimentserweiterungen ausgedehnt werden kann. Diese Frage nach dem potentiellen Wachstum des Unternehmens hat nicht nur mi dem Umsatz zu tun, sondern auch ab wann wirklich der Umsatz die Kosten decken kann (sog. Break Even). Diese Frage zielt zudem auf die Tatsache, dass ein Investor irgendwann aus dem Unternehmen wieder aussteigen möchte (sog. Exit) und erst ab einer gewissen Unternehmensgröße mögliche Aufkäufer in Betracht kommen. Mit anderen Worten: So schön eine Nische ist, sie muss auch rentabel und attraktiv sein. Denn sonst überzeugt dies keinen Investor, in ein junges Unternehmen zu investieren. Aber Vorsicht: Wachstum kann auch gefährlich sein. Wer zu schnell wächst, ist irgendwann derart von seinem Erfolg überzeugt, dass man schnell überheblich wird. Dann ignoriert man sich verändernde Kundengewohnheiten, moderne Technologien, neue Wettbewerber oder weitere zentrale Trends. Es kommt zur Arroganz des Erfolges! Daher müssen mit dem Wachstum eines Unternehmens die Strukturen, Prozesse aber auch die Unternehmenskultur und Marktorientierung angepasst werden. Denn sonst killt der Erfolg die nächste Stufe der Innovationen und das noch junge Unternehmen landet in jenem Sumpf der Vergleich- und Austauschbarkeit, von dem ich schon in mehreren Beiträgen geschrieben habe.

Die Krise kann uns mal – Wie Unternehmen wirtschaftlich und menschlich wachsen!

Denken Sie auch schon, die Krise kann uns mal? Ständig neue Hiobsbotschaften – seit die „Corona-Krise“ Mitte März 2020 über Deutschland hereingebrochen ist, laufen immer mehr Unternehmen Gefahr, in eine existenzielle Krise zu fallen. Und manche dieser individuellen Unternehmenskrisen haben sich schon länger angekündigt, Corona ist jetzt nur der endgültige Auslöser. Ob im Einzelhandel, in der Touristikbranche, Zeitungsverlage, Modebranche, in der Logistik oder der Industrie, Megatrends wie das Wachstum der Discounter, neue Distributionskanäle mittels eCommerce, internationale Wettbewerber dank der Globalisierung und digitalen Vernetzung, moderne Geschäftsmodelle wie Plattformen und Ökosysteme oder die Automatisierung dank Industrie 4.0, sie alle gefährden schon länger existierende Geschäftsmodelle heutiger Unternehmen und so manchen Arbeitsplatz. Jetzt ist es Zeit, dass wir ins Handeln kommen! Verantwortungsbewusste Führungspersönlichkeiten und das richtige Krisenmanagement sind jetzt gefragt: Denn in jeder Krise steckt die Chance auf Erneuerung und Fortschritt. Allerdings: Eine Krise will und muss – wie jede andere Veränderung – gemanagt werden, und zwar mit Herz und Verstand. Nehmen wir einen der Protagonisten aus unserem neuen Buch, Carsten, 55 Jahre CEO in der Elektronikindustrie. Beim Managen der Krise in seinem Unternehmen erlebt er seine ganz persönliche Transformation: Um sich wirklich auf neue Kunden zu fokussieren, muss er seine geliebte Technikwelt verlassen. Nur dann winkt weitere Profitabilität. Hier heißt es, weg von Produkten, die auch andere Unternehmen herstellen und sich abheben vom internationalen Wettbewerb. Kunden wollen begeistert werden, das bringt auch höhere Margen. Carsten killt damit seine Darlings der „alten“ Produkte und durchlebt den Change im Mindset. Er befand sich mitten im wirtschaftlichen Sumpf der Vergleichbarkeit und auf der menschlichen Seite im Tal der Tränen, welches er durchlaufen musste, um Neues wieder zu zulassen. Eine weitere Protagonistin Anna, Vertriebsleiterin in einem DAX-Konzern stellt sich folgende Fragen: Wie motiviere ich meine Mitarbeiter in der Krise insbesondere beim Führen über größere Distanz und damit virtuell? Wie schaffe ich Engagement, Vertrauen und Zuversicht – auch bei mir selbst? Wo stehe ich mit meiner Abteilung und welche kaufmännischen Stellschrauben müssen gedreht werden, damit die Silos abbauen können? Welche wirtschaftlichen und rechtlichen Maßnahmen stehen mir zur Verfügung? Woher generiert meine Firma Wachstum und welche Rolle spielen dabei Innovationen? Jedes Unternehmen und auch alle Mitarbeiter durchlaufen dieselben vier Phasen einer Krisenkurve: Ist die Phase der Verneinung überwunden, erfolgt die Einsicht und dann warten der Aufbruch und die Aussicht auf neue Erfolge. Führung und Management sind hier gefragt. Firmen müssen rentabel und liquide sein, um zu überleben. Nach dem Fall in das kalte Wasser gilt es auszuloten, wie viel Luft noch da ist, um heil ans andere Ufer zu gelangen. Anhand der Krisenkurve wird deutlich, was alles auf der menschlichen wie auf der wirtschaftlichen Ebene zu beachten ist. Nur im Ganzen betrachtet kann die Bewältigung einer Krise eine Erneuerung bringen. Damit Krisen zu Innovationen führen und Menschen wieder in ihre Motivation und Handlungsfähigkeit finden, ist der Durchlauf der Krisenkurve unumgänglich. Nutzen Sie den Tiefpunkt und führen Sie Ihr Unternehmen gestärkt aus der Krise. Es ist diese Kombination aus betriebswirtschaftlichem, führungstechnischem und arbeitsrechtlichem Wissen, die unser neues Buch und den Beratungsansatz so besonders macht. Denn nur wer gleichzeitig die wirtschaftlichen Belange steuert und auch die emotionalen Sorgen berücksichtigt, kann am Ende erfolgreich aus der Krise gehen. Oder wie brachte es der ehemalige Chef der Deutschen Bank, Alfred Herrhausen, auf den Punkt: „Ohne Wirtschaftlichkeit schaffen wir es nicht und ohne Menschlichkeit ertragen wir es nicht.“ Das Buch "Die Krise kann uns mal - Wie Unternehmen wirtschaftlich und menschlich wachsen" von Susanne Nickel und mir kann bereits vorbestellt werden. Es erscheint am 15.7.2020.

Startup Finanzierung – Erfahrungen aus Spotify, Facebook und Co.

Meine neue Podcast Folge der Reihe "Kurz Nachgedacht" ist erneut eine "Kurz Nachgefragt" Sonderausgabe mit einem ganz besonderen Interviewpartner: Klaus Hommels ist mit seinem Unternehmen Lakestar und Beteiligungen an Spotify, Facebook u.v.a. einer der weltweit erfolgreichsten Risikokapitalgeber für Startups. Mit ihm spreche ich über einige Erfolgsfaktoren der (Venture) Startup Finanzierung, neue Spielregeln für die Wirtschaft und über die Notwendigkeit einer europäischen Industriepolitik. So gibt es in Europa zwar genügend Kapital zum Gründen von Firmen (Early Stage), doch fehlen oft die finanziellen Mittel für die Wachstumsfinanzierung (Growth Stage). Die Gründe hierfür liegen unter anderem in der Regulierung, die es den institutionellen Investoren Europas (wie Versicherungen und Pensionskassen) nicht genügend erlaubt, hier zu investieren. Besonders bei forschungs- und damit kapitalintensiven Firmengründungen in den Bereichen Bio-, Medizin- und Food-Tech führt dies zu einem gefährlichen Ausverkauf europäischer Rechte und Einflussmöglichkeiten - ein gerade in der Corona Zeit gefährlicher Trend. Klaus spricht von neuen Spielregeln: Im Rahmen der Polarisierung zwischen Skalierbarkeit, Software, (Industrie- oder Pharma-) Betriebssysteme, Plattformen und Ökosystemen wachsen nicht nur Herausforderungen für jedes etablierte Unternehmen, sondern auch die Notwendigkeit für eine wachstumsorientierte Industriepolitik Europas. Schon heute hat sich die Halbwertzeiten von Unternehmen in Marktindexes (wie dem S&P oder DAX) von ehemals 30 Jahren auf ca. 14 Jahre halbiert. Der Mittelstand von morgen muss im Sinne einer Zellerneuerung schon heute finanziert werden, sonst wird unsere Volkswirtschaft immer ärmer. Am Beispiel von Spotify und Zalando wird klar, dass sich dieser Mittelstand nicht aus einem laufenden Cashflow oder über Bank- oder Staatsdarlehen finanzieren kann, sondern erst dank der Finanzmittel von Großinvestoren. Zum Schluss spricht Klaus von der Leidenschaft, dem Risikoprofil aber auch dem Glück des Tüchtigen, die es braucht, um ein Starinvestor zu werden – genau jenen Eigenschaften, die jeder (Startup-) Unternehmer für den Aufbau seines Geschäfts benötigt. Diese und alle früheren Folgen der Podcast Reihe findet Ihr auf allen etablierten Streaming Diensten (wie Apple, Google, Spotify und AudioNow) sowie unter https://anchor.fm/disselkamp

Blockchain – Viel mehr als Bitcoin, Ethereum und Co.!

Zu den derzeit wohl interessantesten neuen digitalen Technologien zählt die Blockchain. Und sie ist viel mehr als nur die Grundlage vieler Kryptowährungen, also digitaler Währungen wie Bitcoin, Ethereum und Co. Auch wenn gerade um diese Währungen – und vor allem um deren Kursentwicklungen – ein wahrer Hype entstanden ist, so repräsentiert die Blockchain-Technologie generell ein enormes Potenzial für Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovationen. Blockchain ist zuerst einmal ein Transaktionsprotokoll zum sicheren Senden, Speichern, Empfangen und Verarbeiten von digitalen Daten. Grundidee der Blockchain-Technologie ist eine Art dezentrale Datenstruktur, gekoppelt mit einer Unveränderlichkeit der Datensätze und absoluter Transparenz. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass ihre Einträge, also ihre jeweiligen Datensätze und Transaktionen, in Blöcken zusammengefasst, als Kette aneinandergereiht und so gespeichert werden. Die zudem (kryptisch-) verschlüsselte Datenkette wird immer auf einer Vielzahl von Rechnern gleichzeitig und simultan abgespeichert (Redundanz). Kommt nun eine weitere Dateninformation zu der Kette hinzu, prüfen alle Rechner, ob der neue Datenblock zutreffen kann. Die Authentizität der Datenbankeinträge wird unwiderruflich sichergestellt. Die Blockchain funktioniert wie ein digitales Grundbuch, in dem zu jeder digital abbildbaren Vereinbarung zwischen zwei Parteien sämtliche Informationen unmanipulierbar aufgezeichnet und verschlüsselt in einem dezentral organisierten Netzwerk abgespeichert werden. Aktuell absolut sicher und immer verfügbar. Was also bringt nun dieses Transaktionsprotokoll namens Blockchain? Zuerst einmal können jegliche Art von digitalen Daten derart zwischen zwei Parteien ausgetauscht werden, dass a) jeder der beiden Partner sicher sein kann, diese Daten von dem korrekten Partner erhalten zu haben und b) das der Inhalt der Daten korrekt sind. Damit bekommt der gesamte elektronische Datenaustausch (kurz: EDI – Electronic Data Interchange) eine vollkommen neue Dimension. Rechnungen, Bestellungen, Design- und Marketingvorlagen, Reklamationen, Artikel-, Personen- und Lieferdaten werden effizienter als bisher übermittelt. Die elektronische Identifikation von Personen wird sicherer, was bei elektronischen Wahlen, Zahlungsvorgängen und Geschäftstransaktionen von hoher Bedeutung ist. Das hat viele Konsequenzen: Kosteneinsparungen, Geschwindigkeit und Datensicherheit. Doch manche etablierte Geschäftsmodelle werden auch toxisch, also vergiftet. Hier kommt es wieder zu dem – in meinen früheren 4Investors Beiträgen erwähnten - Effekt der Disintermediation: Es braucht langfristig keine neutralen Intermediäre mehr, wie Banken, Makler, Händler oder gar Notare und Ämter, um die an einer Transaktion interessierten Seiten zusammen zu bringen und für die Gültigkeit eines Geschäftes einzustehen. Dank Blockchain können sich die Verkäufer und Käufer von Waren und Dienstleistungen direkt vertrauen, ohne dass sie einen Intermediär als Vertrauensperson benötigen. Und noch eine Blockchain basierte Errungenschaft wirkt auf den Megatrend der Disintermediation: Smart Contracts, also automatisierten Vertragsabwicklungen. Smart Contracts können die Logik vertraglicher Regelungen, wie Service-Level-Agreements oder digitale Kaufverträge, technisch abbilden und überprüfen, ob bestimmte vertraglich definierte Anforderungen eingetreten sind, um dann ohne menschlichem Einfluss Handlungen auszuführen. Beispielsweise erhöht sich der Preis für ein Carsharing Cabrio-Angebot automatisch bei sonnigem Wetter oder es wird nach jeweils 3000 Kilometer Laufleistung die Leasing-Rate eines PKW abgebucht. Dank der Blockchain-Technologie werden Smart Contracts einfacher umsetzbar und sicherer. Und was ist die Konsequenz? Es kommt zu einer Disintermediation von Sachbearbeitern! Wozu benötigen wir noch Mitarbeiter in der Rechnungsprüfung, im Bestellwesen, der Wareneingangsprüfung, im Vertragswesen etc., wenn mittels Smart Contracts die Automatisierung von Standardprozessen weiter voranschreitet. Denn diese Mitarbeiter sind in Wahrheit auch nur Intermediäre, die durch Algorithmen ausgetauscht werden können. Dieser Beitrag erschien zuerst als Gastbeitrag bei 4Investors unter https://www.4investors.de/nachrichten/autoren/marcus-disselkamp Weitere Anregungen zu diesem Thema finden sich auch in meinem aktuellen Podcast in der Reihe "Kurz Nachgedacht" auf Spotify, Apple, Google und Co. sowie unter https://anchor.fm/disselkamp

Club der exzellenten Trainer

Ich danke dem Trainerclub der exzellenten Lernorte für die Aufnahme in ihren erlauchten Kreis. Mit meinen Coaching- und Trainings-Kernthemen "Strategie", "Digitale Transformation" und "Innovation" runde ich das Themenangebot des Trainerclubs der ausgezeichneten Tagungshotels ab. Hier finden Sie den Trainerclub ...

Online Trainings &
Business Coaching

In Zeiten der digitalen Transformation und von Ausgangssperren, biete ich meine Trainings und Coachings selbstverständlich auch online und am Telefon an. Speziell auf diese Medien zugeschnittene Formate, Übungen und Zeiten erlauben es mir, eine Qualität ähnlich meiner Präsenztrainings zu erreichen.. Gerade jetzt ist es für Unternehmer und Manager wichtig, sich zielorientiert, effizient, aber auch proaktiv und unkonventionell mit ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu beschäftigen. In kritischen Zeiten werden die Hausaufgaben für die Zukunft des Unternehmens gemacht. Aus meinem Werkzeugkoffer der Strategielehre und Wettbewerbsfähigkeit, der Agilität und Ambidextrie, aber auch des krisenorientierten (Projekt-) Managements biete ich z.B. diese Angebote zum Themenkomplex "Unternehmensführung in Krisenzeiten": 1h Online Training "Strategie in Krisenzeiten" 1h Online Training "Lasst die Schnellboote los" 1h Business Coaching 2h Business Coaching Diese Einzel-Workshops finden über eine unkomplizierte, webbasierte Anwendung statt, ohne dass spezielle Software zu installieren ist. Die Abrechnung erfolgt direkt über meinen Serviceprovider. Alles weitere finden Sie hier ... Gruppencoachings und Trainings biete ich über Plattformen wie TEAMS, ZOOM oder SKYPE an. Bei Interesse kontaktieren Sie mich hierzu bitte direkt unter info@disselkamp.com. Viel Spass und Erfolg mit meinen praxisorientierten Inhalten. Auf das Sie wieder viel Inspiration und Anregungen mitnehmen können.

Die Digitale Transformation: Was können wir von den digitalen Champions wie Amazon und Apple lernen?

In meinen bisherigen Beiträgen über die Netzwerkökonomie – inkl. der Gefahr der Disintermediation für so manche heute noch gut etablierten Branchen – sowie der Serviceökonomie, spielt die Digitale Transformation eine zentrale Rolle. Aus diesem Anlass schreibe ich heute einen eigenen Beitrag nur über diesen bedeutenden Megatrend unserer Gesellschaft – der Digitalen Transformation.

Seit Jahrzehnten erleben wir einen intensiven digitalen Wandel. Wir sprechen hierbei nicht nur von einem Effekt der Digitalisierung, in welcher digitale Technologien lediglich bestehende Prozesse optimieren, sondern von einer Digitalen Transformation, welche unsere Umwelt im Privat- und Geschäftsleben immer mehr verändert. Diese Transformation hat zwei Dimensionen: Zuerst einmal handelt es sich um eine Verbesserung und Optimierung bereits etablierter Systeme wie Technologien, Anwendungen, Verfahren, Geschäftsmodelle und Organisationsformen. Gleichzeitig führt die Digitale Transformation zu einem disruptiven, also bahnbrechenden System- und Strukturwandel. Es findet eine Verdrängung bisheriger Modelle durch neue, innovative Ansätze statt. Diese Disruptionen betreffen nicht nur klassische digitale Themen wie die IT-Landschaft oder Prozesse, sondern auch gesellschaftliche und soziale Bereiche. Folgerichtig spricht man von einer Digitalen und Sozialen Transformation.

Für Unternehmen heißt dies, dass alle bisherigen Prozesse, Leistungsangebote und Geschäftsmodelle hinterfragt und gegebenenfalls neu definiert werden. Nichts muss mehr so bleiben, wie es war. Es gilt die Suche nach dem Optimum an Effizienz, Kundenbindung, nachhaltigem Shareholder Value und gesellschaftlicher Verantwortung. Dabei entstehen neue Industriezweige, Geschäftsmodelle und Berufsgruppen, wie im Bereich eCommerce und Plattformen oder zum Beispiel Datenanalysten. Auch ändern sich die Präferenzen der Investoren: Früher waren die weltweit wertvollsten Firmen vorwiegend Ölproduzenten, Händler oder Banken, heute sind dies Apple, Google, Amazon und Co., auf die Aktionäre und Börsen mit ihren Investitionen setzen.

Die Digitale Transformation findet schon länger statt: Viele von uns schauen gar nicht mehr „normal“ Fernsehen, sondern „streamen“ sich Videos dann, wenn sie Zeit haben („on Demand“). Wir telefonieren nicht mehr mit unseren Freunden, sondern nutzen die Sozialen Medien. Wir buchen online unsere Reisen direkt bei den Hotels und Airlines (Effekt der Disintermediation), tauschen untereinander Wohnungen („sharing“) und Fokussieren unsere Recherchen nach Angeboten auf Empfehlungen („Recommendations“). Die daraus entstandenen neuen Konsumgewohnheiten erreichen schon längst auch das Geschäftsleben (Effekt der Consumerisation).

Die drei großen Konsequenzen der Digitalen Transformation sind erstens, dass alles vernetzt wird, was zu vernetzen ist (Effekt der Netzwerkökonomie). Dabei reden wir nicht nur von Menschen, sondern auch von Maschinen. Auf einmal sind unsere Kontakte für die Beschaffung (von Waren, Diensten, Informationen, Kapital etc.) als auch der Absatz überregional bis global. Die digitale Vernetzung erhöht gleichzeitig die Transparenz über unsere Leistungsfähigkeit, mit der Gefahr der Vergleichbarkeit und daraus resultierenden Austauschbarkeit. Zweitens wird im Rahmen der Digitalen Transformation alles digitalisiert, was digitalisiert werden kann. Dies beinhaltet die sich noch weiter intensivierende Automatisierung wie auch die Generierung von Informationen aus Daten, womit wir nicht nur erneut bei der Vergleichbarkeit sind, sondern auch bei der Monetarisierung von Daten (Effekt der Datenökonomie).

Ganz nach dem Motto Darwins, nachdem in der Natur nicht der stärkste, nicht der intelligenteste, sondern nur jener überlebt, der sich am besten den Veränderungen anpasst, gilt es auch für bestehende Unternehmen, sich konsequent auf den digitalen Wandel anzupassen. Die Digitale Transformation, welche alle existierenden Geschäfts- aber auch Führungsmodelle hinterfragt, gefährdet Bestandsunternehmen existentiell in ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Viele der bisherigen Geschäftsmodelle haben sich überholt: man spricht gar von toxischen Geschäftsmodellen. Als toxische, also vergiftete Geschäftsmodelle, gelten beispielsweise viele der heutigen Bank- und Handelsgeschäfte, wenn nicht rechtzeitig mittels Innovationen neue Mehrwerte für die Kunden geschaffen werden, die diese auch finanziell honorieren. Toxisch können auch die Geschäftsmodelle von Transport- und Verpackungsunternehmen, von Universitäten und Akademien, von Steuerberatungen und Wirtschaftsprüfungen oder von Hotels und manchen Industriezweigen sein. Eigentlich kann jeder Wirtschaftszweig toxisch werden!

Die digitale Transformation gefährdet existierende Unternehmen in ihrer heutigen Wettbewerbsfähigkeit, eröffnet aber gleichzeitig den innovativen Unternehmen immer neue Entwicklungsmöglichkeiten. Die in meinen bisherigen Beiträgen angesprochenen Trends, wie die Serviceökonomie mittels Dematerialisierung und Disaggregation, als auch die noch folgenden Themen, wie digitale Plattformen, Ökosysteme, Consumerisation, Startup Ökonomie oder die dezentrale Produktion, bieten diesen innovativen Unternehmen enorme Chancen in Zeiten der digitalen Transformation. Nicht alle Ideen müssen dabei vollkommen neu sein. Viele von ihnen basieren auf schon lange bekannten Ansätzen oder Anregungen. Nur werden sie aufgrund des digitalen Fortschritts heute mehr und mehr realisierbar.

Die Größe eines Unternehmens ist bei der Bewältigung der digitalen Transformation nicht unbedingt von Vorteil. Es braucht weniger Größe, sondern vielmehr den Willen und Flexibilität, um die Innovationsmöglichkeiten, die sich aus der digitalen Transformation ergeben, als Chance zu nutzen. Wir werden diese Entwicklung in einem späteren Beitrag anhand des Megatrends „Unbundling“ mit dem Effekt der Größenregression ausführlicher erläutern. Es geht um das Denken und Handeln außerhalb eingefahrener Wege (bei Zielgruppen, Serviceleistungen oder Trends). Oder um mit einem Zitat von John F. Kennedy zu enden: „Einen Vorsprung im Leben hat, wer da anpackt, wo die anderen erst einmal reden.“ Dieser Beitrag erschien zuerst als Gastbeitrag bei 4Investors unter https://www.4investors.de/nachrichten/boerse.php?sektion=stock&ID=140510 Weitere Anregungen zu diesem Thema finden sich auch in meinem aktuellen Podcast in der Reihe "Kurz Nachgedacht" auf Spotify, Apple, Google und Co. sowie unter https://anchor.fm/disselkamp

Disaggregation & Demateralisierung: Wie Bitcoin, Scout24, Spotify & Co. die Welt verändern

Mein letzter Blogbeitrag behandelte die Aspekte der Serviceökonomie, um in transparenten Netzwerken und digitalen Ökosystemen zu überleben. Es ging um das Verständnis, dass nicht nur die reinen (Kern-)Produkte und (Hardware-) Komponenten, sondern immer mehr die zusätzlichen Dienstleistungen um das eigentliche Produkt Mehrwerte und damit sogar separate Gewinn-Chancen bieten. Genau hier setzen zwei weitere Trends der Digitalen Transformation an und unterstützen Unternehmen bei der Definition neuer Leistungspakete: Die #Disaggregation und Demateralisierung! Beide Begriffe wurden bereits 2013 von Wissenschaftlern der IUC Berkley School of Information aufgegriffen, doch haben sie bis heute im deutschsprachigen Raum wenig Aufmerksamkeit gefunden. Unter der Disaggregation verstehen wir die Aufgliederung von Produktmerkmalen in unterschiedliche Einzelgrößen und Bedeutungen, um dank eines neuen Rollenverständnis der Produkte neue Serviceleistungen zu generieren. Die 1998 gegründete Unternehmensgruppe Scout24 hat mit gleich mehreren Online-Angeboten Beispiele für die Disaggregation hervorgebracht: Aus ursprünglichen Leistungspaketen der Tageszeitungen entstanden einzelne, für sich selbst stehende Online-Angebote wie Immobilienscout und Autoscout. Wer sucht heute noch in der Tageszeitung nach Wohnungen oder gebrauchten PKWs? Die Scout24 Gruppe war in vielen Bereichen die disruptive Substitution für die klassischen Tageszeitungen, und stieg im Juni 2018 in den MDAX der Deutschen Börse auf. Die Marktplätze Autoscout und Finanzcheck wurden allerdings im Dezember 2019 für 2,9 Milliarden Euro an den Private Equity Investor Hellmann & Friedman weiterverkauft. Wesentlich plumper hantiert Ryanair mit der Disaggregation und hat sich dennoch in die Liga der profitabelsten (Kostenführer-) Airlines befördert: Alle möglichen Leistungen, die früher einmal zum normalen Standard einer Flugreise gehörten (wie z.B. Sitzplatzreservierung, Getränke während des Flugs und Freigepäck bis 20 Kilo Gewicht), wurden in separat zu bezahlende Services aufgegliedert. Die Kunden scheint dies - bei all dem Erfolg von Ryanair - nicht zu stören. Doch die Disaggregation zerlegt nicht nur Produkte und verpackt diese als reine Dienstleistungen: Oft entsteht ein komplett neues Serviceverständnis. So sehen sich moderne Automobilhersteller heute nicht mehr als ausschließliche Produzenten von PKWs, sondern als Anbieter von Mobilitätslösungen, oder Hotelbetreiber als Vermittler von organisierten Events mit emotionalen Erlebnissen. Industrieunternehmen rutschen immer mehr in die Rolle von Dienstleistern, die – neben den eigentlichen (Hardware-) Komponenten – vor allem dank individuell zu beauftragenden und zu vergütenden Installationen, Wartungen, Datenanalysen und Entsorgungen ihre Rentabilität steuern. Die letzten Beispiele der Disaggregation verweisen zudem auf den zweiten Trend, der Unternehmen bei der Suche nach neuen Servicepaketen hilft, der #Demateralisierung. Hier geht es um die Verwandlung von physischen Produkten in Software-basierte Dienstleistungen. Denn sowohl bei der Scout24 Gruppe als auch bei den meisten Mobilitätslösungen der Automobilhersteller (wie Car Sharing oder Taxivermittlung), handelt es sich am Ende schwerpunktmäßig um Softwarelösungen. Dabei muss der Effekt der Demateralisierung nicht immer mit einer Disaggregation einhergehen: Filmrollen für Kinofilme wurden bereits großenteils durch Video-Streaming (z.B. YouTube oder Netflix) oder die Musikkassette bzw. Langspielplatte durch Musik-Streaming (z.B. Spotify oder Apple Musik) ersetzt. Und so mancher trägt heute keine Uhr mehr, sondern hat die entsprechende Software auf seinem Smartphone, so wie auch jene für einen Kompass oder ein Maßband. Applikationen des Smartphones, wie E-Mail, WhatsApp oder Trello, dematerialisierten zudem die früheren Postnachrichten. Im Industriesektor wird die physische Steuerung und Wartung von Maschinen immer mehr durch Software übernommen, (Produkt- ) Schulungen finden nicht mehr durch menschliche Trainer sondern dank eLearning statt und Chatbots tauschen menschliche Callcenter Mitarbeiter durch Softwareroboter aus. Dies alles geschieht nicht nur im Sinne der Kostenoptimierung, sondern auch zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Es geht um On Demand Leistungen mit einer Verfügbarkeit von 24/7 über alle möglichen, omnichannel Kommunikationskanäle. Schlussendlich unterstützt auch die Dematerialisierung den Effekt der Substitution. Schon Michael Porter erwähnte die Gefahr der Substitution, also den Austausch eines Produktes durch ein Ersatzprodukt, als ein wesentliches Wettbewerbsrisiko. Onlinebanking oder Apple Pay ersetzen das physische Bargeld, so wie auch die Blockchain-basierten kryptischen Währungen (wie Bitcoin und Ethereum), Gesundheits-Apps mit künstlicher Intelligenz übernehmen die Funktion eines Arztbesuches und Geschäftsreisen kann man sich dank Videokonferenzen mittels Facetime und Skype sparen. Es bleibt spannend, welche weiteren Servicevorteile die Dematerialisierung mit oder ohne Disaggregation hervorbringen werden. Dieser Beitrag erschien zuerst als Gastbeitrag bei #4investores unter https://www.4investors.de/nachrichten/boerse.php?sektion=stock&ID=139606

Was bedeutet wirklich der Megatrend der Serviceökonomie?

In meinem früheren Blog über die Netzwerkökonomie ging es um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in transparenten Netzwerken und digitalen Ökosystemen. Eine der Möglichkeiten, sich seine eigene Existenzgrundlage in einem Netzwerk zu sichern bzw. auszubauen, bieten innovative Services, welche den Netzwerkpartnern neue Mehrwerte (Nutzen) vermitteln, für die diese auch monetäre oder nicht monetäre Gegenleistungen (z.B. Nutzerdaten) erbringen. Das Verständnis, dass nicht nur die reinen (Kern-)Produkte und (Hardware-) Komponenten, sondern immer mehr die zusätzlichen Dienstleistungen um das eigentliche Produkt Mehrwerte und damit sogar separate Gewinn-Chancen bieten, bilden die Grundlage der Serviceökonomie. Denn Serviceökonomie definiert sich aus dem Gedanken, aus Serviceleistungen (zusätzliche) monetäre Einnahmen zu generieren. Doch fangen wir zuerst einmal mit „normalen“ Serviceleistungen rund um ein mögliches Kernprodukt an. Schon immer repräsentieren die Beratung und Empfehlung, Individualisierung, Schulung, Information bzw. Dokumentation, Lieferung, Installation und (System-) Integration, Aktualisierung, Pflege und Wartung, Garantie, Reklamationen, Reparatur- bzw. Umtauschrechte, vertragliche Service Level Agreements, Anwenderfreundlichkeit und Bequemlichkeit zentrale Servicebestandteile. Es geht um Nutzen wie Kostenersparnis, Zeitgewinn, Informationsgewinn, Sicherheitsgewinn bzw. Risikoreduzierung, Prestige- oder Unabhängigkeitsgewinn. Die Digitalisierung hilft, diese klassischen Serviceleistungen zu optimieren. Nehmen wir die Bequemlichkeit („Convenience“) mit Aspekten wie Annehmlichkeit, Komfort, Zweckmäßigkeit, Dienlichkeit, Einfachheit und Behagen. Nicht nur im privaten Umfeld dient heute das Smartphone oder Tablet als zentrales Kommunikationsmedium, so dass wir über ein einziges Medium eine Vielzahl von Anwendungen und Dienste einfach, zeitnah, lokal ungebunden und direkt (sog. „Customer Self Service“) erreichen. Moderne (ID-) Anmeldeverfahren, Vergütungs- und Abrechnungsverfahren, Push Services oder Belegscanner erhöhen die Servicefreundlichkeit dieser Berührungspunkte, die wir technisch gerne als HMI, also Human-Machine-Interfaces bezeichnen. Eine Intensivierung des Convenience Gedanken bietet gar der Ansatz der Gamification, also die Anwendung spielerischer Elemente in einem üblicherweise spielfremden Kontext. Wer auf Reiseportalen regelmäßig Hotels oder Restaurants bewertet, wächst in der Rangliste aller Bewerter immer höher. Dies zeigt allen Nachfragern an, dass hier die Kommentare eines „Profis“ vorliegen, während der Verfasser selbst in seinem Ego Zuspruch findet. Auch digitalisierte Vergütungsmodelle können signifikante Serviceleistungen und Mehrwerte für den Kunden generieren. Gemäß dem „Pay per Use“ Modell zahlen beispielsweise Kunden nur dann für ein neues Investitionsgut (Maschine, Server, Fahrzeug, Software etc.), wenn dieses wirklich genutzt wird. Sie sparen sich die sonst anfänglich hohen Anschaffungskosten, geben dafür aber freiwillig Daten über ihre Art und Weise der Nutzung an den Hersteller. Ähnliche Vorteile bieten Subskriptionen bzw. Abonnements oder das Freemium Vergütungsmodell, bei welchem man zuerst gratis eine Demo- oder Testversion erhält, um dann nach Gefallen und dem Bedarf an Sonderleistungen auf eine vollbezahlte Premiumversion zu wechseln. Die zweite Ebene der Produkteigenschaften besteht aus dem Zusatznutzen durch ergänzende Leistungen rund um das ursprüngliche Produkt herum. Hierzu zählen vermehrt Software-basierte Mehrwerte wie Kunden-Ratings, Fernwartung, die Omnichannel Kommunikation oder On-Demand Services. Bei der Omnichannel Kommunikation geht es nicht nur um die Erreichbarkeit eines Geschäftspartners über eine Vielzahl von miteinander abgestimmten Kommunikationskanälen und -Orten, von stationären Läden, persönlichen Ansprechpartnern in Call Centern bis zu automatisierten Chatbots oder digitalen (Sprach-) Assistenten. Es geht besonders um die Durchgängigkeit der Kommunikation ohne Medienbrüche. Eine einmal gegebene Information wird beim nächsten Kontakt nicht wieder erneut abgefragt, und alle Kontaktpunkte greifen in Echtzeit auf die Kundendaten zu. Bleiben wir bei dem Aspekt der „Echtzeit“: Im Zeitalter von On-Demand („auf Abruf“) Diensten wollen wir genau dann eine Bestellung nach Hause geliefert bekommen, wenn wir sie gerade wünschen. Das können gestreamte Videos aus Mediatheken, online Reisebuchungen oder Warenlieferungen sein, eben gerade dann, wenn wir mal Zeit zur Urlaubsplanung oder Lust auf ein Einkaufserlebnis verspüren. Einen Schritt weiter als „on Demand“, quasi „on Urgency“, geht der Service des Predictive Maintenance, mit welchem ganz im Sinne der Serviceökonomie nicht nur Zusatznutzen, sondern auch separate Zusatzeinnahmen möglich sind. Der proaktive, vorausschauende Wartungs- oder Austauschservice für Industriemaschinen, Fahrzeuge und Software dient der Vermeidung kostspieliger Produktionsausfälle und möglichem Kundenärger. Zum Einsatz kommen etwa Sensoren zur Erfassung von Daten über den laufenden Betrieb aber vor allem Algorithmen zur intelligenten und rechtzeitigen Vorhersage (Prediction) von möglichen Störungen und notwendigen Wartungen (Maintenance). Weitere industrielle Serviceaspekte sind Themen wie die „Losgröße 1“, also die Produktion von Einzelstücken im Rahmen einer hoch rationalisierten, digitalen („Mass-Customisation“-) Fertigung, oder das „Rapid Prototyping“, wo möglichst schnell und ohne manuelle Umwege, vorhandene CAD-Daten direkt in Prototypen umgesetzt werden. Diese Beispiele zeigen einen weiteren, wichtigen Aspekt der Serviceökonomie: Die Services umfassen nicht nur den eigentlichen Anwendungsfall des Kernproduktes, sondern beziehen sich auf alle Phasen und Berührungspunkte (engl. „Touchpoints“), die ein Kunde vor dem Kauf, beim Kauf und der Nutzung eines Produktes oder Dienstleistung sowie im Nachgang der Nutzung durchläuft (siehe sog. „Customer Journey“). In all diesen Phasen geht es um die Identifikation möglicher Kundenbedürfnisse und besonderer Unannehmlichkeiten. Diese unbefriedigten oder schlecht befriedigten Bedürfnisse sind meistens besonders emotional und daher für Kunden besonders sensibel. Klassische Fragen sind dabei beispielsweise: Welche aktuellen Bedürfnisse werden nicht oder nur teilweise befriedigt? Über welches Produkt oder welche Dienstleistung regen sich die Kunden regelmäßig auf? Welche privaten, beruflichen, technischen, sozialen, finanziellen Probleme bestehen im Umfeld der Kunden? Wer benötigt Hilfe oder kann sein Problem nicht allein lösen? Wie und mit was könnte ein Unternehmen seinen Kunden das Leben bzw. den Alltag erleichtern? Wo entsteht aktuell am meisten Ärger und Frust? Und auf allen diesen Berührungspunkten und -Phasen existieren eine Vielzahl von noch unbefriedigten Bedürfnissen, deren Befriedigung strategische Alleinstellungsmerkmale bzw. sogar blauen Ozeanen eröffnen. Dieser Beitrag erschien zuerst als Gastbeitrag bei #4investores unter https://www.4investors.de/nachrichten/boerse.php?sektion=stock&ID=138887

© 12/2020

Dr. Marcus Disselkamp

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