Industrie 4.0 mit Internet der Dinge und Dienste, neue Technologien wie Blockchain und 3D Druck, virtuelle Realität, Big Data und vieles mehr – all das sind Themen der aktuellen Diskussion um die sog. Digitalisierung 2.0. Doch was ist eigentlich mit der bisherigen Digitalisierung 1.0? Haben all unsere Unternehmen die Digitalisierung 1.0 bereits erfolgreich abgeschlossen?
Bei weitem nicht! Viele Hausaufgaben sind noch offen. Während sich schon neue Berufsbezeichnungen, wie der Chief Digital Officer (CDO), auftun um die neuen Möglichkeiten der Industrie 4.0 umzusetzen, kämpfen viele der etablierten Unternehmen immer noch mit den üblichen Baustellen der Digitalisierung 1.0. Dazu gehören etwa die Umsetzung eines wirklich firmenübergreifenden, durchgängigen ERP Systems (Efficient Ressource Planning), die Digitalisierung der Logistik- und Transport-Kette (Suppy Chain Management), die Auswertung aller Zahlungs- und Warenflussdaten (ehemals Data Warehousing, nun Big Data) oder der umfangreiche elektronische Datenaustausch zwischen Lieferanten, Unternehmen und Kunden (Electronic Data Interchange).
Hindernisse der Digitalisierung
Aber was behindert immer wieder die Umsetzung dieser alt bekannten Digitalisierungsansätze? Warum tun sich manche Unternehmen aufgrund ihres Unternehmensalters oder ihrer Branchenzugehörigkeit leichter? Drei Hauptgründe führen noch heute zum Scheitern vieler Digitalisierungsprojekte: diverse technische, wirtschaftliche sowie emotionale Barrieren.
Zu den technischen Barrieren zählen neben noch gelegentlich anzutreffenden, regionalen Infrastruktur-Schwierigkeiten (z.B. fehlendem Breitbandzugang) besonders die selbst gemachten, unternehmensinternen Barrieren, wie die vielen Datensilos und Systeminseln. Datensilos sind dabei abgeschottete Datenbanken wie beispielsweise für Produkt-, Rechnungs- oder Kundendaten. Nicht selten führt dies in Unternehmen zu Doppelterfassungen der gleichen Daten mit unterschiedlichen Datennummern und –Bezeichnungen, so dass sie miteinander nicht kompatibel sind.
Bei Systeminseln fehlt, z.B. wegen fehlender Schnittstellen oder proprietärer Systeme, die Datenkommunikation und der horizontale Austausch zwischen einzelnen IT Systemen, wie z.B. zwischen den Buchhaltungs- und Logistiksystemen. Dadurch werden Daten nicht nur erneut doppelt und unterschiedlich erfasst, vielmehr fehlt die Transparenz über wirtschaftliche Vorgänge. So weiß der Außendienst mit seiner Systeminseln CRM (Customer Relationship Management) nicht, dass Kundenrechnungen noch nicht bezahlt sind (Systeminsel Finanzbuchhaltung), die letzten Lieferungen nicht ankamen (Systeminsel Supply Chain Management) oder der Kunde gar eine Reklamation hatte (Systeminsel Beschwerdemanagement). Und obwohl gerade SAP mit dem Ansatz des Efficient Ressource Planning hier schon in den 80igern Jahren eine wichtige Innovation gesetzt hat, kommt es selbst heute noch vor, dass in der Produktion Daten aus SAP via Excel in separate Anwendungen übernommen werden.
Als wirtschaftliche Barrieren behindern fehlende Budgets den digitalen Fortschritt. Es ist schön, wenn der Vorstand von Industrie 4.0 schwärmt, seine Fachabteilungen aber kein finanzielles oder zeitliches Budget für die Umsetzung erhalten. Fehlende digitale Zielvorgaben stellen ein weiteres Hindernis dar, wobei darunter nicht gemeint ist, dass die Digitalisierung an sich eine Zielvorgabe sein sollte, sondern vielmehr die Realisation von Prozess- und / oder Kunden-Vorteilen dank der Digitalisierung. Dies ist auch der Grund, warum es eigentlich keinen CDO benötigt, wo es doch im Interesse eines jeden Fachbereichs liegen sollte, weitere Prozessoptimierungen oder einen gesteigerten Kundennutzen zu realisieren.
Doch genau hier liegt das Hauptproblem bei der Digitalisierung, wie ehedem bei jeder Veränderung. Emotionale Barrieren verhindern die Umsetzung und Akzeptanz von neuen Ideen. Sie fördern gar eher den Aufbau von Datensilos und Systeminseln, als dass die technischen Barrieren überwunden werden. Zu den emotionalen Barrieren zählen die Überforderung, die Unkenntnis, die Ohnmacht und die Schlechterstellung.
Sprechen wir zuerst einmal vom der Barriere der Überforderung bzw. einem Qualifikationsdefizit. Diese Überforderung resultiert beispielweise aufgrund einer Reizüberflutung durch neue Informationen, die man zuerst einmal nicht zuordnen kann. Manche Menschen sind von den Themen, Chancen und Risiken der Digitalisierung überfordert. Ihnen sind die Abläufe, die Strukturen und konkreten Anforderungen von technischen Projekten zu komplex. Steigt die Komplexität der Herausforderung, resultiert gar eine psychische Überforderung mit Versagensangst und einem Gefühl der Hilflosigkeit gegenüber der neuen Situation. Gemäß der Psychologie überschneiden sich dann gar psychische, soziale, emotionale, kognitive, intellektuelle bis hin zur seelischen und nervlichen Überforderungen.
Die zweite Begründung von emotionalen Barrieren ist die sog. Unkenntnis als ein Informationsdefizit. Sie beginnt bei der fehlenden Information der Betroffenen über die Gründe für anstehende Veränderungen, wie beispielsweise der Grund für die Einführung eines neuen IT Systems oder die Notwendigkeit von harmonisierten, horizontalen Datensystemen. Ferner fehlen rechtzeitige, umfassende und vor allem glaubhafte Informationen über die Konsequenzen der Digitalisierung. Aus Unkenntnis dieser Fakten reagieren Menschen daher oft mit Ignoranz, Ablehnung oder sogar Aggressionen.
Die dritte Art an emotionalen Barrieren ist die Ohnmacht der Betroffenen, was einem sog. Organisationsdefizit entspricht. Gerade die Etablierung von Chief Digital Officers im Unternehmen führt gerne zu einer Ohnmacht der übrigen Unternehmensbereiche, wonach nun alle Möglichkeiten der Digitalisierung exklusiv von dem CDO und seinem Team gesteuert werden. Warum soll sich dann der Leiter Logistik oder der Leiter Produktion mit seinem eigenen Team um die digitalen Chancen kümmern, wenn doch ehedem der CDO die alleinigen Rechte und Budgets hierzu hat. Genauso ohnmächtig sind die Mitarbeiter, wenn ein Unternehmen keine strukturierten Prozesse für die Einführung neuer Technologien hat.
Die Ohnmacht führt gerne zur vierten Begründung emotionaler Barrieren: dem Motivationsdefizit aufgrund einer Schlechterstellung. Gerade auf der Ebene des mittleren Managements findet man enorme Motivationsdefizite, wenn es um (digitale) Veränderungen geht. Sie resultieren aus der Sorge des eigenen Machtverlustes und der Schlechterstellung, wenn aufgrund neuer Technologien ganze Abteilungen wegrationalisiert werden oder dank neuer Informationssysteme die bisherige eigene Leistung vollständig transparent wird. Da werden dann gerne subtile Verteidigungsstrategien wie Vorwürfe, Bagatellisierung, Intrigen oder Fernbleiben hochgefahren.
Konsequenzen für Unternehmen
Junge Unternehmen (sog. Startups) ohne vorhandene Organisationsstrukturen und etablierten menschlichen Beziehungen tun sich da leichter: Emotional wollen (noch) alle das Unternehmen nach vorne bringen und gibt es keine Möglichkeiten der Schlechterstellung, sondern nur des Weiterkommens. In jungen Unternehmen mit ihrer sog. Dorfkultur als Unternehmenskultur kennt noch jeder jeden und jeder weiß was gerade geschieht.
Egal ob Internet-Startup oder Firmengründung eines Maschinenbauers, wirtschaftlich spielt die Digitalisierung ehedem bei den meisten jungen Unternehmen eine zentrale Rolle. Alle digitalen Mittel werden dazu verwendet, um Prozesse zu optimieren, neue Nutzen für Kunden zu generieren oder gar neue Geschäftsmodelle zu etablieren. Und auch technisch gesehen haben es Firmengründungen viel leichter: Sie können gleich auf der grünen Wiese starten, ohne Rücksicht auf vorhandene Systeme, Datenstrukturen oder Schnittstellen.
All dies ist bei etablierten Unternehmen wesentlich schwieriger. Daher ist die gesamte Digitalisierung wie ein klassischer Veränderungsprozess im Sinne des Change-Managements zu betrachten. Mittels Trainings, Kommunikation, Beteiligung, Unterstützung, Übereinkünfte bis hin zu Manipulation und Zwang gilt es, die Möglichkeiten der Digitalisierung aufzuzeigen und umzusetzen. Doch hierzu benötigt es Führungspersonen auf allen Hierarchieebenen, die mit vollem Einsatz, Bewusstsein und Methoden den Veränderungsprozess unterstützen. Die Rollen dieser Führungspersonen reichen dann von den unterschiedlichen Machtpromotoren (primäre Aufgabe: Ziele, Budget, Überwindung von Blockaden) bis zu den Prozesspromotoren (primäre Aufgabe: Projekt- und Veränderungsmanagement).
In der sog. agilen Managementlehre (die aus der Softwarebranche entstanden ist) heißen diese Rollen dann beispielsweise Product Owner und Scrum Master, aber egal, hauptsache diese Rollen werden mit vollem Einsatz und Bewusstsein umgesetzt. Dann können die Hausaufgaben der Digitalisierung 1.0 erfolgreich abgeschlossen und die Chancen der Digitalisierung 2.0 angegangen werden.