Die 6 zentralen wirtschaftlichen Megatrends und Konsequenzen der digitalen Transformation
Basierend auf sich immer weiter entwickelnden digitalen Technologien bezeichnet die Digitale Transformation den fortlaufenden Veränderungsprozess der gesamten Gesellschaft und Wirtschaft. Diese Transformation prägte bereits das ganze letzte Jahrhundert: Von der Entwicklung des Computers vom Großrechner, Personal Computer bis zum Smartphone, Tablet Computer ebenso wie die neue Post-App-Phase auf Basis intelligenter Sprachsysteme, die computergestützte Automatisierung von Maschinen und Produktionsprozessen, das Speichern großer Datenvolumen – wir alle erleben schon seit Jahrzehnten einen fortlaufenden Prozess, in dem die Digitalisierung unser privates oder berufliches Leben verändert. Die Digitale Transformation handelt aber nicht nur von den sich ständig weiterentwickelnden Technologien und der Art und Weise, wie diese vorhandene Verfahren und Strukturen optimieren. Das Konzept der Digitalen Transformation beinhaltet auch all die Chancen und Risiken, die aus der Anwendung dieser Technologien entstehen. Mindestens sechs zentrale wirtschaftliche Megatrends und Konsequenzen ergeben sich dabei konkret für Unternehmen: die Substitution, die Disruption, die Größenregression, die Disintermediation, die Projektifizierung und die Autonomie. Substitution Unter Substitution versteht man den Austausch einer bisherigen Lösung (Produkt, Dienstleistung, Prozess etc.) durch eine alternative Lösung, die den gewünschten Effekt (z.B. Bedürfnisbefriedigung, Produktionsleistung) mindestens genauso gut umsetzt wie die ursprüngliche Lösung. So schrieb man noch vor 30 Jahren Briefe mit der Schreibmaschine, bevor diese durch Computer und Tastatur ersetzt wurde. Dabei kam es nicht nur zu einer Substitution des Schreibgerätes, sondern auch zur Auswechslung der Kommunikationsform selbst. Denn aus gewöhnlichen Briefen wurden E-Mails. Eine weitere Stufe der Substitution folgte durch neuartige Anwendungen wie WhatsApp. Auch die Tastatur des Computers erlebt aktuell selbst eine Substitution. Anwendungen wie Amazon Echo (Alexa), Apples Siri oder digitale Assistenten wie Amelia kommunizieren mit dem Anwender über Sprachbefehle und Mikrofone. Die digitale Welt der Kommunikation unterliegt dauerhaft Substitutionen. Die Substitution ist generell eine der drei führenden Kräfte des Wettbewerbs. Neben etablierten Konkurrenten und neuen Wettbewerbern bilden Substitutionen eine dauerhafte Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation. Substitutionen wirken dabei nicht nur an sich schon als Wettbewerbskraft. Sie unterstützen zudem neue Wettbewerber, sich schneller, kostengünstiger und kundenorientierter am Markt zu etablieren. Solche neuen Wettbewerber kommen aus den Reihen bisheriger Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter oder Dritter (z.B. Investoren, Hochschulen).
Spannend sind immer mehr die früheren eigenen Mitarbeiter, die sich zu neuen Wettbewerbern entwickeln. Gerade die digitalen Möglichkeiten erleichtern es erfahrenen Mitarbeitern, ihre eigenen Ideen auch losgelöst vom bisherigen Arbeitgeber umzusetzen. Damit werden sie zu Wettbewerbern mit bestem Wissen über die Kunden, Leistungsangebote, Prozesse und Strukturen, aber besonders auch über die Schwächen des bisherigen Arbeitgebers. Beispiele für Unternehmensgründer, die aus etablierten Unternehmen ausgeschieden sind, weil sie dort ihre eigenen (mehr oder weniger digitalen) Ideen nicht umsetzen konnten, sind die Gründer von SAP, Motel One und Red Bull. Sie alle blieben ihren Branchen treu und gründeten mit dem Wissen aus ihrem bisherigen Arbeitsumfeld erfolgreich neue Firmen mit neuen Geschäftsmodellen. Disruption Eine zweite zentrale Konsequenz aus der Digitalen Transformation sind Disruptionen, die etablierte Märkte durcheinandermischen. Als Disruption (Unterbrechung, Störung, Erschütterung) bezeichnet man eine bahnbrechende radikale Innovation, die die bestehenden Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle, Prozesse oder Technologien vollständig verdrängt. Viele Firmen versuchen erst gar nicht, disruptive Lösungen auf der Basis neuer Technologien und Trends oder zukünftiger Kundenbedürfnisse zu erarbeiten. In der Sprache der Wettbewerbsstrategien formuliert: Sie ruhen sich auf ihren (Kosten- oder Nutzen-) Erfolgen der Vergangenheit aus oder fühlen sich gewissermaßen wohl im Sumpf der Vergleich- und Austauschbarkeit. Anders die jungen Firmen, die Start-ups: Aufgrund ihrer Unbekümmertheit, der Kenntnis von Mängeln und Lücken vorhandener Strukturen und Sortimente sowie der Gruppendynamik kleiner, neu zusammengesetzter Einheiten zielen Firmengründungen eher auf disruptive Innovationen als auf reine Verbesserungen.
Um Disruptionen zu erreichen, reicht es nicht aus, sich an anspruchsvollen Bestands- bzw. Premium-Kunden zu orientieren! Die Anregungen und Wünsche dieser Kundengruppe führen zwar zu Verbesserungen und Erweiterungen des bisherigen Leistungsangebotes, doch nicht zu bahnbrechenden Veränderungen. Hierzu sollte man sich lieber an den Bedürfnissen der preissensiblen, „Low-End-Kunden“ oder gar an jenen Nicht-Kunden orientieren, die bisher von keinem Anbieter (also auch nicht von den Wettbewerbern) erreicht werden. Mit anderen Worten: Während sich etablierte Unternehmen besonders um ihre etablierten Kundengruppen kümmern, vernachlässigen sie die Wünsche und Nachfragepotenziale sowohl der preissensiblen wie auch der bisher gar nicht als Nutzer gewonnenen Kundengruppen. Doch gerade hier liegt das Potenzial für Disruptionen. Wer nämlich sein Geschäftsmodell auf diese beiden letztgenannten Kundengruppen ausrichtet, ohne dabei seine Bestandskunden direkt zu verscheuchen, kann nicht nur neue Märkte (sogenannte „Blue Oceans“) gewinnen, sondern langfristig seine traditionelle Kundengruppe dank Preis- und/oder Nutzenvorteile erneut an sich binden. Hier gilt das Motto: „Lieber kannibalisiere ich mich selbst, als dass dies durch einen Wettbewerber geschieht“. Doch gerade diese nachhaltige Gefahr von Disruptionen erkennen etablierte Marktteilnehmer oft zu spät. Für sie stellen die disruptiven Innovationen zuerst keine wahrnehmbare Bedrohung dar. Sobald jedoch die eigene, bisher anspruchsvolle Kundschaft anfängt, sich ebenfalls für die neuen Technologien oder Geschäftsmodelle zu interessieren, ist es für eine Gegenreaktion der etablierten Anbieter häufig zu spät. Klassische Beispiele für das Übersehen einer disruptiven Bedrohung waren die frühe Ablehnung der – anfangs qualitativ minderwertigen – Flachbildschirme durch den hochpreisigen Multimedia-Anbieter Loewe oder das Zögern des Warenhausbetreibers und Versandhändlers KarstadtQuelle gegenüber dem Online-Shopping. Beide Unternehmen hatten zwar die neuen Trends rechtzeitig identifiziert, aber diese zu spät für das eigene Geschäftsmodell adaptiert. Und wie hilft hier die Digitale Transformation? Gerade die Verbindung von Digitalisierung, Industrie 4.0 und Produktionstechniken wie 3-D-Druck erlaubt es auch kleineren Unternehmen, mittels disruptiver Innovationen simultan Kosten- und Nutzenführer zu werden. Ob als Automotivzulieferer, Maschinenbauer, Nahrungsmittelhersteller oder Planungsbüro – bei den neuen Technologien und Verfahren dominieren nicht mehr zwangsläufig die großen Marktteilnehmer, sondern jene, die am schnellsten und effektivsten die Trends zu ihrem eigenen Vorteil zu nutzen wissen. Besonders Start-ups, aber auch etablierte mittelständische (Familien-)Unternehmen können ihre Innovationskraft und konsequente Umsetzungsstärke bei dieser Entwicklung einsetzen. Denn es braucht weniger Größe, sondern vielmehr Willen und Flexibilität, um die Innovationsmöglichkeiten, die sich aus disruptiven Änderungen ergeben, als Chance zu nutzen. Größenregression Dies führt uns sogleich zu einer dritten Konsequenz in diesem Zusammenhang: Dem Effekt der Größenregression. Mit der Digitalen Transformation bekommt der bekannter Lehrsatz aus Charles Darwins (1808–1882) Evolutionstheorie eine weitere Bedeutung: „Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann“. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen (kurz: KMU) – unter der Leitung von nachhaltig orientierten, modernen Unternehmensführungen – beweisen häufig, dass sie die Chancen der Digitalen Transformationen schneller und kompetenter aufgreifen und umsetzen als so manches Großunternehmen. Früher galt eher das Prinzip der Größe. Begründet wurde dies mit dem Bedarf an Mengeneffekten und der Kostendegression, der zufolge die Stückkosten mit zunehmender Produktionsmenge sinken, weil sich die fixen Kosten auf eine größere Menge verteilen. Weitere Gründe für den Aufbau von Großunternehmen waren der Verdrängungswettbewerb sowie die Attraktivität von Marktanteilen und Marktgröße gegenüber Kunden, Arbeitnehmern, Banken und der Politik. Doch diese Gründe verlieren in Zeiten der Digitalen Transformation immer mehr an Bedeutung: Start-ups sind mindestens genauso attraktive Arbeitgeber wie früher Großunternehmen. Allerdings gilt auch bei der Größenregression der in der digitalen Welt bekannte Netzwerkeffekt. Kleinere Unternehmen sind nur dann Nutzenführer in der digitalen Welt, wenn sie eine gewisse Verbreitung, also Bekanntheit und Akzeptanz, generiert haben. Oder anders gesagt: Wer benötigt Facebook, wenn dort nicht die Mehrzahl der Freunde und Bekannten zu finden sind? Was aber bedeutet die Größenregression für heute schon etablierte Großunternehmen? Großunternehmen mit ihrer häufig anzutreffenden starren Struktur mit klaren Hierarchien, Stellenbeschreibungen, eingefahrenen Prozessen und informellen Schattenorganisationen lebten in der Vergangenheit aufgrund ihrer schieren Größe ziemlich gut. Obwohl ihre eigentlichen Leistungsangebote oft nur dem Durchschnitt, also dem Sumpf der Vergleichbarkeit und Austauschbarkeit entsprachen, führte ihre Dominanz auf dem Kunden-, Lieferanten- und Mitarbeitermarkt zu einer Quasi-Nutzenführerschaft. Nachdem nun die reine Größe keinen Vorteil mehr bietet, benötigen Großunternehmen neue Führungs- und Organisationsmodelle, um sich gegenüber flexibleren und wendigeren Wettbewerbern zu behaupten. Hier helfen Ansätze wie die Aufspaltung in marktorientierte Geschäftseinheiten (das sog. Un-Bunding), agile Führungs- und Projektmanagementmethoden, die Einführung der Holokratie mit autonomen, selbststeuernden Teams sowie ein neues Rollenverständnis zwischen Führungskräften und Experten. Disintermediation Ein vierter Trend der Digitalen Transformation ist die sogenannte Disintermediation oder das Verschwinden bisheriger Zwischenhändler. Lieferanten können hierbei - mittels digitaler, globaler Vernetzung, den immer kompatibleren IT Systemen oder gar dem Transaktionsprotokoll Blockchain - ihre Produkte viel leichter direkt an ihre Endkunden und Nutzer unter Ausschaltung des bisherigen Zwischenhandels verkaufen. Unternehmen aus der Computerindustrie (wie Apple und zuerst Dell), der Textilindus-trie (wie Adidas) oder der Nahrungsmittelindustrie (wie MyMuesli) zeigen, wie man die Margen des Handels einsparen und gleichzeitig an die Verbraucherdaten kommen kann. Weitere Branchen, die in Zukunft von dem Effekt der Disintermediation betroffen sein werden, sind Banken (als Zwischenhändler von Finanzprodukten und Finanzierungen), Immobilienmakler (als Zwischenhändler von Miet- und Kaufobjekten), Großhändler (für PKW-Ersatzteile, Baustoffe, Pharmazeutika etc.) oder Rechtsanwälte (als Zwischenhändler von Vertragsentwürfen). Sie alle müssen im Rahmen der Disintermediation neue Geschäftsmodelle identifizieren und etablieren. Ansonsten werden sie über kurz oder lang vom Markt überrollt und in ihrer Existenz signifikant bedroht. Projektifizierung Als „Projektifizierung“ gilt die Tendenz, dass im Rahmen der Digitalen Transformation immer mehr Routinetätigkeiten von Computern, Maschinen und Systemen übernommen werden. Wir beobachten diese Entwicklung schon seit Jahren an Beispielen wie dem Online-Banking, Online-Reisebuchungen, bei automatischen Nachbestellungen oder bei der Lieferkettenüberwachung im Internet der Dinge. Die Automatisierung vieler Routinetätigkeiten wird durch die Entwicklungen von Künstlicher Intelligenz, Robotern und 3-D-Druck weiter zunehmen. Die Aufgaben der (dann noch vorhandenen) Mitarbeiter verlagert sich verstärkt auf die Umsetzung von Projekten. Diese unterscheiden sich in strategische Projekte (wie Produktentwicklung im Rahmen der Customer Experience, Prozessoptimierung für die Operational Excellence, Aufbau neuer Geschäftsmodelle, Übernahmen und Fusionen oder Neuausrichtung und Reorganisation) und in operative Projekte (wie Bearbeitung von ausgefallenen Reklamationen, individuelle Kundenakquise, komplizierte Schulungen, Auswahl neuer Lieferanten, komplexere Wartung vor Ort, ungewöhnliche Reparaturen oder Erstellung des Jahresabschlusses). Damit Mitarbeiter die wachsende Zahl ihrer Projekte mit all der Komplexität, Schnelligkeit und möglichen Unsicherheit des digitalen Wandels meistern können, bedarf es die Instrumente des agilen Managements wie Scrum, Kanban, Objectives and Key Results (OKR) oder der Holokratie. Wenn schon die Zeiten unruhig sind, dann sollten die Methoden und die Strukturen eine gewisse Stabilität bieten. Autonomie Der Hinweis auf die agilen Methoden sowie der Effekt der Größenregressionen führen zum sechsten wirtschaftlichen Megatrend: der Autonomie von Teams bzw. kleineren Unternehmenseinheiten. Die Digitale Transformation fördert die Delegation von Verantwortung, die Eigeninitiative und das autonome Arbeiten der Mitarbeiter, was nur bei einer hohen fachlichen und sozialen Kompetenz aller an der digitalen Transformation beteiligten Personen möglich ist. Heutige Unternehmensorganisationen sind den Anforderungen an die Digitale Transformation oft nicht gewachsen. Je nach Unternehmensebene erscheinen die Ergebnisse auf den ersten Blick zwar noch gar nicht als existenziell bedrohlich: Da bleibt die Einführung einer neuen Software lediglich hinter den Erwartungen zurück, die Automatisierung scheitert an einer Schnittstellenproblematik oder die elektronische Datenkommunikation mit Geschäftspartnern endet am Faxgerät. In Wahrheit behindern aber klassische Organisationsformen mit ihren fixen Stellengefügen, starren Hi-rarchien, standardisierten Prozessen und ihrem egoistischen Abteilungsdenken in Zeiten von Unsicherheiten und Veränderungen jegliche Transformation und digitalen Wandel. Nicht so bei erfolgreichen jungen Unternehmen (Start-ups) oder etablierten, aber agilen Organisationen. Hier dominieren weniger eingefahrene Strukturen oder standardisierte Prozesse, sondern vielmehr flexible Netzwerke mit autonomen, dezentralen Entscheidungsstrukturen basierend auf flexiblen Kompetenz-Rollen. Verantwortlichkeiten werden sukzessive vom Vorgesetzten weg und zu den Experten eines Teams verlagert, sodass Entscheidungen nicht mehr über mehrere Hirarchieebenen hinweg getroffen werden müssen und Ergebnisse rascher sichtbar sind. Dieser Grundgedanke ist nicht neu: Etablierte Modelle wie Management by Objectives (kurz: MbO), Management by Results (MbR) oder der Balanced Scorecard (BSC) zielten bereits auf die Delegation von Verantwortung und Eigeninitiative. Neu ist aber das Verständnis, dass neben Aufgaben und Zielen auch die Entscheidungen selbst delegiert werden müssen. Es gilt, jene Menschen viel mehr in Entscheidungsprozesse zu integrieren, die die beste Fachexpertise besitzen. Allerdings liegt hier eine weitere größere Gefahr der Digitalen Transformation: Nicht alle Menschen sind für agile, autonome Teamstrukturen geeignet. Denn nicht jeder Arbeitnehmer fühlt sich in einem Umfeld ohne Hierarchien und Vorgaben wohl. Nicht jeder Mitarbeiter ist zudem bereit, für seine Organisationseinheit oder auch nur für ein Projekt Verantwortung zu übernehmen. Solche Mitarbeiter benötigen eher langfristige Strukturen und klare Hierarchien mit disziplinarischen Vorgesetzten. Und nicht jede Führungskraft wird diese Autonomie der Mitarbeiter gutheißen, da sie um ihre Einflussmöglichkeiten und ihre eigene Bedeutung fürchten. Fazit Nichts bleibt mehr so, wie es einmal war. Alles wird hinterfragt. Die Veränderungsprozesse der Digitalen Transformation betreffen das bisherige Leistungsangebot einer Firma ebenso wie die Fertigungsverfahren in der Produktion, die Art und Weise wie Menschen lernen, zukünftige Berufsbilder oder gar die Frage, welche Aufgaben Menschen zukünftig überhaupt noch selbst ausführen bzw. womit wir unser Geld verdienen können. Nur wer sich den sich rasant wechselnden Chancen und Risiken der Digitalisierung kontinuierlich anpasst, bleibt wettbewerbsfähig! Zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit benötigen Privatpersonen, Unternehmen oder soziale Organisationen nicht nur einen Überblick über die Trends der Digitalen Transformation. Erfolgreich ist im digitalen Wandel nur derjenige, der die technologischen Möglichkeiten dank einer anpassungsfähigen Organisation zum Nutzen seines bisherigen oder modernisierten Geschäftsmodells einsetzt.
Dieser Artikel erschien zuerst
im PT-Magazin 2/2018
https://www.pt-magazin.de/de/specials/dienstleistungen/nichts-bleibt-wie-es-war_je0221mh.html