Die Digitale Transformation kann nicht delegiert werden. Ohne dem Unternehmer vollzieht sich in keinem Unternehmen eine nachhaltige Anpassung an den digitalen Wandel und die damit verbundenen ökonomischen Megatrends. Doch allzu häufig wird die Verantwortung und Steuerung primär auf spezialisierte Stäbe oder Fachabteilungen delegiert, ohne selbst anzupacken und die digitale Transformation vorzuleben.
Die laufende Digitale Transformation verändert schon seit Jahren die Geschäfts- und Führungsmodelle von Unternehmen aber auch Verhaltensweisen und Strukturen in unserer Gesellschaft. Ökonomische Megatrends wie Netzwerkeffekt, Disintermediation, Plattformökonomie, Substitution und Disruption, Größenregression und Unbundling aber auch die Projektifizierung haben einen enormen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Wer sich an diese Transformation nicht konsequent anpasst oder noch besser sie selbst für sich aktiv nutzt, verliert über kurz oder lang seine nachhaltige Existenzgrundlage.
Doch so einfach ist das nicht mit der Anpassungsfähigkeit an die Digitale Transformation: Eine aktuelle Studie von McKinsey (siehe https://www.mckinsey.de/news/presse/weltweite-konkurrenz-setzt-deutschland-bei-industrie-40-unter-druck) nennt fünf Fallstricke in der Umsetzung von Maßnahmen zur Digitalen Transformation am Beispiel der Einführung von Industrie 4.0: mangelnde Aufmerksamkeit des Topmanagements, fehlende strategische Vision, reiner Fokus auf Technologien, keine Offenheit für Partnerschaften und die Unterschätzung des Kulturwandels.
Dies aber sind keine absolut neuen Erkenntnisse. Diese fünf Fallstricke gab es schon immer. Auch in der Vergangenheit war nur jener Unternehmer erfolgreich, der dank mindestens drei klassischer Verhaltensmuster diese fünf Fallstricke vermied: die Vorbildfunktion, die Offenheit für Neues und der Mut zur nachhaltigen Umsetzung.
Starten wir mit der Vorbildfunktion. Nur wer die Digitale Transformation selbst vorlebt, kann andere motivieren, dieses Abenteuer auch selbst zu wagen. Oder anders formuliert: Warum sollen sich Mitarbeiter an neue Technologien, Prozesse, Geschäftsmodelle etc. anpassen oder diese gar selbst initiieren, wenn der eigene Chef dies schon nicht selbst macht. Doch es finden sich immer noch auf der Ebene von Eigentümern oder Top Managern genügend Vertreter, die zwar neue Technologien gerne als Spielzeug oder Statussymbol (Stichwort: neuestes Handy oder modernster Firmenwagen) vorzeigen, aber deren Kalender im schlimmsten Fall noch in Papierform geführt werden oder die voller Stolz sagen, sie seien noch nicht auf Facebook und Co.. Bei den sozialen Medien geht es dabei nicht wirklich um die eigentliche Präsenz, sondern vielmehr um das Verständnis dieser Entwicklungen – mit all ihren Chancen und Risiken. Aktuelle Themen wie „Industrie 4.0“ oder „disruptive Geschäftsmodelle“ werden zwar allerorts auf Unternehmertagungen, Konferenzen oder privat diskutiert. Doch bedeutet Vorbildfunktion, sich auch mit diesen Schlagworten intensiver zu befassen und in den Grundzügen zu verstehen. Aber leider verkommen diese Schlagworte ziemlich schnell zu „Modeworten“ oder ihre Umsetzung werden an andere Personen delegiert, ohne sich selbst damit genauer zu beschäftigen.
Und neben dem Verständnis der zentralen technologischen, wirtschaftlichen und sozialen Trends der Digitalen Transformation geht es bei der Vorbildfunktion auch um die Eigeninitiativedank Selbstmotivation und Präsenz. Warum beteiligt man sich nicht mal selbst an einem Initiativprojekt als Test-Nutzer (Präsenz!) oder überprüft von sich aus mal die Ausgestaltung der eigenen Rolle in Zeiten des digitalen Wandels (Selbstmotivation!)? Vor allem geht es bei der Eigeninitiative darum, eine eigene Vision zur Digitalen Transformation des eigenen Verantwortungsbereiches zu entwickeln, mit der Zeit zu schärfen und gegenüber Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartnern vorzuleben. Im Top Management kann nämlich beispielsweise nur der Finanzvorstand oder Finanz-Geschäftsführer selbst mit seinem Team die Vision „Digitale Transformation“ des Bereiches „Finanzen“ entwickeln. Stäbe oder Fachabteilungen wie die eines „Chief Digital Officer“ etc. können hier nur unterstützend wirken.
Tipp „Vorbild“:
1) Versuchen Sie es doch mal selbst, mittels agiler Managementmethoden (mehr oder weniger) eigene operative Projekte aus Ihrem Verantwortungsbereich (z.B. Einkauf, Vertrieb oder Finanzen) zum Erfolg zu initiieren und aktiv zu begleiten. Methoden wie Scrum funktionieren nicht nur für IT-Projekte. Und die Methodik „Objecitves-and-Key-Results“ (kurz: OKR) verhilft, Ziele und Maßnahmen auf Quartalszeiträume runter zu brechen, so dass (Zwischen-) Ergebnisse viel schneller überprüft und ggfs. korrigiert werden können.
2) Nehmen Sie einfach mal die Zeit und Mühe, nur einen der technologischen Megatrends (wie IoT, Post App Phase, Big Data, Blockchain, künstliche Intelligenz, Robotik oder 3D Druck) soweit zu verstehen, dass Ihnen selbst Anregungen zu Ihrem eigenen beruflichen Tätigkeitsfeld einfallen.
Die kritische Überprüfung der eigenen Rolle führt gleich zur zweiten Grundvoraussetzung von Unternehmern in der Digitalen Transformation: die Offenheit für Neues und für Veränderungen. Alle reden zwar gerne von Veränderungen, doch zögert man dann bei der Umsetzung. Ist der Unternehmer wirklich bereit, traditionelle Verfahren, Strukturen oder gar Geschäftsmodelle zu ändern? Ist er oder das Top Management mental in der Lage, mit der Unternehmenstradition, mit etablierten Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Banken zu brechen? Die Digitale Transformation indiziert zwar nicht, dass alles gleich ganz anders gemacht werden muss. Allerdings ruft sie im Namen der Ambidextrie dazu auf, gleichzeitig effizient im Bestandsgeschäft und radikal bei den zukünftigen Leistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen zu sein. Nur wer diese beiden Pole der Flexibilität in einem Unternehmen verbindet, schafft den Spagat zwischen der Sicherung des Bestands und dem Aufbau von Neuem.
Die notwendige Offenheit verlangt noch einen weiteren Schritt: Wir leben in Zeiten von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz (gemäß dem sog. VUCA Modell). Zukünftige Ergebnisse können immer schwieriger vorhergesagt werden. Es lebe die Zeit der Unsicherheit in der die Offenheit des Unternehmers nach einer Fehlerkulturverlangt, in welcher Prototypen, Iterationen, Reviews, Wendepunkte (Pivots) und Retrospektiven in kleinen überschaubaren Schritten nötig sind. Diese „agilen“ Aktivitäten kosten auf dem ersten Blick erst einmal mehr Zeit, Abstimmungsbedarf und evtl. auch Budgets, doch steigt die Chance, sich eher mit dem Markt als gegen ihn zu entwickeln. Zentral ist bei dieser Fehlerkultur zudem die Bereitschaft, Aufgaben und Verantwortungen auf jene Mitarbeiter zu delegieren, die über die fachliche und soziale Kompetenz verfügen. Umgekehrt verlangt eine solche Kultur auch, dass wir Mitarbeiter mit Expertisen, Mehrwerten und Eigeninitiative haben, entwickeln bzw. finden.
Tipp „Offenheit“:
Zur Förderung einer positiven Fehlerkultur dient es, wenn kontinuierlich und in sehr kurzen Zeitabfolgen (Zwischen-) Ergebnisse in Anwesenheit von Ihnen und aller zentralen Projektbeteiligten auf Basis konkreter Inkremente (z.B. Prototypen) demonstriert, Probleme sachlich diskutiert und Änderungswünsche konstruktiv gesammelt werden. Dies nennt die Agilität ein Review. Ergänzend existieren separate, regelmäßige Rückschauen (sog. Retrospektiven), in welchen gezielt danach gefragt wird, was man zukünftig in diesem oder anderen Projekten vermeiden, reduzieren, beibehalten, verstärken oder ausprobieren sollte.
Am meisten aber brauchen Unternehmer Mut! In Zeiten von schnellen Veränderungen, Widersprüchen und Unsicherheiten müssen trotzdem Entscheidungen getroffen werden. Es reicht nicht, „ein wenig“ Industrie 4.0, Blockchain oder 3D Druck zu versuchen. Junge oder agile Unternehmen haben die Chancen, gleich radikal auf der grünen Wiese neue Wege und Lösungen auszuprobieren. Will man hier mithalten, müssen auch unangenehme Entscheidungen getroffen und gezielt Risiken eingegangen werden. Moderne Methoden aus dem agilen Management helfen jedoch, diese Risiken zu steuern. Nur verlangen diese Methoden genau wie ihre klassischen Vorgänger nach Ausdauer und Durchhaltevermögen. Eine solche Mut im Sinne von Entscheidungsbereitschaft und Durchhaltevermögen beinhaltet einen hohen Anspruch an die sozialen Kompetenzen des Unternehmers: Kommunikationsstärke, Teamfähigkeit, Motivationsstärke sowie Kritik- und Konfliktfähigkeit.
Tipp „Mut“:
Mut muss wachsen! Nehmen Sie sich einfach mal 10% Ihrer Arbeitszeit, um in kleinen Schritte (sog. Quick Wins) ihre ersten Erfolge zu erzielen. Methoden wie Kanban oder die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) unterstützen Sie dabei, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und Zeitressourcen für ihre eigenen, strategischen Projekte freizuschaufeln. Sie erleben dann das sog. „Flow“-Erlebnis als eine Abfolge von Spannungserzeugung und –Lösung, inklusive der Furcht vor möglichem Versagen aber ebenfalls folgenden Triumphen.
All die vielen Startups, die heutzutage in der Presse oder gar im Fernsehen hoch gelobt werden, leben von dem Engagement und der Präsenz Ihrer Gründer und Unternehmer. Am Unternehmer entscheidet es sich primär, ob sein Unternehmen zu den erfolgreichen oder zu den weniger erfolgreichen Marktteilnehmern gehört. Als Impulsgeber und Visionäre für die Digitale Transformation, als Sponsoren (für Zeit, Budget und Fachexpertisen), als Moderatoren der Projekte und Prozesse, als De-Eskalationsmanager sowie als interne und externe Netzwerker, sind sie die zentralen Voraussetzungen für den Erfolg im digitalen Wandel. Die Innovations-Lehre bezeichnet schon lange diese Rolle als „Machtpromotor“ bzw. auf englisch als „Godfather“. Die vollumfängliche Übernahme dieser Rolle ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass die Digitale Transformation klappen kann - ohne diese Rolle gibt es jedoch kaum eine Chance für jegliche Veränderung. Da die Digitale Transformation, also die gesamte Veränderung unserer Wirtschaft und Gesellschaft, bereits voll im Gange ist, bleibt so manchem (Familien-) Unternehmer nicht mehr viel Zeit, selbst in dieser Transformation aktiv mitzuwirken.
Dieser Blog erschien zuerst im PT-Magazin (5/18), dem offiziellen Magazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes". Lesen Sie mehr ...