In der digitalen Transformation ändern sich Geschäfts- und Führungsmodelle: Es vollzieht sich eine Evolution des Managements. Die Würdigung von auch kleinen Projektfortschritten (Anerkennung), überhaupt die Bereitschaft zu kleinen Schritten (Akzeleration) mit noch nicht perfekten, jedoch seriösen Lernerfolgen (Agilität), die Fähigkeit zur kontinuierlichen Anpassung an sich ändernde Marktgegebenheiten (Adaptabilität), die ehrliche Delegation von Aufgaben und Verantwortung an die jeweiligen Experten einer Organisation (Autonomie), die Ausrichtung dezentraler Strukturen (Alignment), der Umgang mit den Ängsten der Betroffenen (Antifragilität) sowie die Balance zwischen Optimierung und Erneuerung (Ambidextrie), auch mittels Perspektiven- und Paradigmenwechsel (Abenteuerlust) – all diese neun Grundregeln der modernen Führung sind die Basis, um mit der Digitalisierung Geld zu verdienen. Diese neun Prämissen bedeuten zudem eine Evolution des Managements.
Der Duden definiert den Begriff »Evolution« als eine langsame, bruchlos fortschreitende Entwicklung großer oder großräumiger Zusammenhänge. Und genau solch eine langsame, fortschreitende Entwicklung vollzieht sich bei den Grundregeln der modernen (Unternehmens- und Personal-)Führung. Viele der in meinem neuen Buch „DIGITAL L€ADERS“ aufgezeigten Prämissen, Leitbilder und Methoden sind nicht grundlegend neu. Sie wurden bereits vor Jahrzehnten theoretisch erdacht und erstmals in Trendsetterunternehmen wie Amazon, Google, Zalando, Scout24 oder Spotify ausprobiert. Doch wuchsen erst mit der Zeit die Akzeptanz und das Verständnis für ihre Vorteile und Notwendigkeit. Denn wer den digitalen Wandel und die digitale Transformation aktiv mitgestalten möchte, der benötigt diese neun Prämissen der modernen Führung. Wer hingegen an alten Führungsmodellen festhält, läuft Gefahr, von neuen Kundenanforderungen, neuen Technologien, neuen Geschäftsmodellen, neuen Wettbewerbern, neuen Standards und neuen Regulationen vom Markt gedrängt zu werden.
Wie aber sahen die früheren Modelle zur Führung von Unternehmen aus? Kann man wirklich von einer Evolution des Managements sprechen? Wir reden heute von Industrie 4.0, manche auch von Management 4.0 bzw. Führung 4.0. Doch haben wir wirklich schon die vierte Stufe des Managements erreicht? Eher nicht: Wir kommen erst langsam in die zweite Entwicklungsstufe des Managements!
Starten wir mit dem Management 1.0, dem Taylorismus bzw. »Scientific Management«, entwickelt von Frederick Winslow Taylor (1856–1915), dem Vater der wissenschaftlichen Betriebsführung. Nach diesem Ansatz galt – und gilt in manchen Firmen immer noch – die Ansicht, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens lediglich als Produktionsfaktoren zu sehen sind, deren Effizienz auf der Basis von Arbeitsbewertung und leistungsgerechter Entlohnung zu steigern ist. Die Effizienz führt zu Kostenvorteilen als Grundlage für das eigene Unternehmenswachstum. Ziel sind große Marktanteile und daraus resultierende mengenmäßige Kostenvorteile (sog. Skaleneffekte), dank der das Unternehmen attraktive Preise bieten und Kunden gewinnen kann.
Wir Menschen werden weiterhin als ein reiner Produktionsfaktor gesehen, der mithilfe von Best-Practice-Referenzen seine Leistung steigern soll. Die Wettbewerbsfähigkeit resultiert aus dem Kopieren und Nachahmen innovativer Ansätze von anderen. Eigene Kreativität, ein möglicher Perspektiven- oder gar Paradigmenwechsel sind gar nicht gewünscht. Man vergleicht sich mit dem Besten und ist dann stolz, wie dieser zu sein. Dass damit aber alle wieder nur vergleichbar sind, wird vergessen. Es dominiert der Mainstream, ohne eigene Alleinstellungsmerkmale. So rutschen all die Firmen, die einen reinen Benchmarking-Ansatz verfolgen, immer mehr in den Sumpf der Vergleich- und Austauschbarkeit.
Anders nun die zweite Entwicklungsstufe des Managements, das Management 2.0. Basierend auf dem Grundprinzip der Delegation, wie schon in Druckers »Management by Objectives« oder dem deutschen Harzburger Modell vor Jahrzehnten angedacht, fördern moderne Manager eine Balance von dezentraler Autonomie und Eigenverantwortung, (fachlichen und sozialen) Kompetenzen, zentralen und langfristigen Visionen, Missionen und Strategien der Unternehmen. Die Anpassung an sich gerade im Rahmen der digitalen Transformation ständig verändernde Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse, sich weiter entwickelnde digitale Technologien, neue Geschäftsmodelle und Wettbewerber sowie Regulationen vollzieht sich dank dem Verständnis einer notwendigen Ambidextrie, den Methoden zur Beschleunigung und Wendigkeit, doch vor allem auch aufgrund der Bereitschaft zum regelmäßigen Perspektiven- und Paradigmenwechsel (Abenteuerlust).
Wer diese Parameter berücksichtigt, der kann den digitalen Wandel aktiv für sich nutzen, neue Wettbewerbsvorteile generieren, an Attraktivität am Arbeits- und Kapitalmarkt gewinnen und als Unternehmen mit viel Spaß, Freude und Genugtuung der Zukunft entgegensehen.