- 7. Dez. 2022
- 4 Min. Lesezeit

U-Boot Strategie - Mit wenigen viel erreichen!

Wie ein aufgetauchtes, aber unscheinbares U-Boot gilt es, ohne viel Aufsehen erste Veränderungsmaßnahmen (wie der digitalen Transformation) zu starten, um dann mit den kommenden Erfolgen mehr und mehr an Bewusstsein und Transparenz zu schaffen. Dieses von mir im meinem Buch "Digital Leaders" als U-Boot Strategie bezeichnete Vorgehen, ist die Basis für jegliche Veränderungen und erfolgreiche Innovationsprozesse. Kerninhalte sind dabei der Grundsatz "Think Big, Start Small und Move Fast" zur Generierung erster schneller Erfolge, die Fokussierung auf kleine Teams sowie die geschützte Autonomie der Teams während fester Phasen (Sprints). Die U-Boot Strategie korrespondiert damit wunderbar mit der Philosophie der Agilität und Ambidextrie, sowie Instrumenten wie Srcum, SAFe, LeSS oder Lean Startup mit dem MVP bzw. MWP

Paradigmenwechsel in der Führungslehre

Während in der klassischen Führungslehre oft der Spruch gilt "alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen", geht die U-Boot Strategie einen anderen Weg: Wie ein aufgetauchtes, aber unscheinbares U-Boot gilt es, ohne viel Aufsehen erste Maßnahmen zu starten, um dann mit den kommenden Erfolgen mehr und mehr an Transparenz zu schaffen.

Dabei hat die U-Boot Strategie drei zentrale Besonderheiten:

Aufgetaucht, aber nicht zu auffällig!

Da das U-Boot aufgetaucht ist, ist es nicht unsichtbar und geheim – man muss halt nur genau genug hinschauen. Gleichzeitig ist es aber nicht so omnipräsent wie ein Kreuzfahrtschiff oder ein Flugzeugträger. Oder mit anderen Worten: Zuerst wird mit kleinen Projekten gestartet, ohne um diese zu viel Wind zu machen. Denn wer gleich die große „Show“ startet, der trifft auf all das Zögern der meisten Veränderungstypen.

Offenheit heißt eben nicht, dass immer alle Stakeholder, also auch die übrigen Führungskräfte und Kollegen, alle Informationen benötigen bzw. erhalten. Vielmehr gilt es die richtige Balance zwischen Information und Sensibilisierung zu finden, aber ohne durch zu viele Daten Überdruss oder das Gefühl von Überforderung und Ohnmacht zu fördern. Beim U-Boot-Prinzip) sollte man genügend transparent sein, um kein Informationsdefizit aufkommen zu lassen, aber erst mit dem Eintritt von raschen Erfolgen immer mehr auftauchen.

Kleine Teams

In das U-Boot selbst lassen wir nur wenige, dafür aber gezielt ausgewählte Personen hinein. Es geht um Klasse vor Masse sowie aktive Mitmacher statt passiver Ignoranten. Wichtig ist auch, dass keine „Notlösungen“ und zu viele „Lehrlinge“ im U-Boot mitreisen. Vielmehr benötigen wir die richtigen fachlichen und sozialen Kompetenzen statt Blender, Titel und Hierarchien.

Konkret bedeutet das, dass ein individuelles Projekt (gerne auch im Rahmen eines größeren Gesamtprojektes) nicht mehr als fünf bis sieben Teilnehmer haben sollte. Kleine, interdisziplinäre Teams kommen einfacher und schneller zu Ergebnissen, als wenn zu viele Personen involviert sind. Die weiteren, projektrelevanten Stakeholder werden von Fall zu Fall, beispielsweise in die an früherer Stelle aufgezeigten Reviews, eingebunden.

Die kleine Teamgröße entspricht nicht nur die nach George A. Miller 1956 benannte Miller'sche Zahl, nach welcher ein Mensch gleichzeitig nur 7 ± 2 Informationseinheiten im Kurzzeitgedächtnis präsent halten kann bzw. ein Team nicht mehr als auch 7 ± 2 Personen bestehen soll. Analog führte schon der Amazon-Gründer Jeff Bezos sehr früh die maximale Teilnehmergröße für interne Teams ein, gemäß derer alle Teammitglieder von maximal zwei Pizzen satt werden sollen. In den USA bedeutet dies bei den doch sehr großen Pizzen eine Obergrenze von ca. acht Personen.

Autonomie und Eigenverantwortung

Ein U-Boot steuert oft sehr lange sehr einsam durch die Weltmeere, wobei der Kapitän mit seiner Crew ziemlich autonom und eigenverantwortlich handeln muss und soll. Genau das gleiche gilt bei der U-Boot Strategie in Anlehnung an die Agilität: In den agilen Projektphasen (Sprints) von zwei bis sechs Wochen - je nach Verfügbarkeit der Projektteilnehmer - setzt ein Team selbständig und autonom einen zuvor definierten Plan zur Erreichung eines (Zwischen-) Ziels um. Und genau diese Autonomie ist für den Erfolg einer Teamarbeit extrem wichtig. Nachdem einmal ein oder mehrere Ziele festgelegt sind, sollen die Experten ohne störende Impulse von außen (wie Änderungswünsche vom Auftraggeber oder Missachtung vorher vereinbarter Freiräume durch die eigenen Vorgesetzten) ihre Arbeit erfolgreich umsetzen. Denn genau darum geht es ja: in einer bestimmten Zeit (endlich) erfolgreich Aufgaben zu erledigen.

Ganz in diesem Sinne sprach schon Daniel Ek, Gründer und Vorstandsvorsitzender von Spotify: „Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. In 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er von der Sache mehr Ahnung hat. Und in 10 Prozent liegt er daneben. Die Botschaft lautet also: Nicht zu viel Zeit mit Diskutieren oder Nachfragen verbringen, sondern die Experten ihre Themen und Lösungen selbst bestimmen lassen. Es gilt das Motto: "Nicht fragen, machen".

Und es geht bei der Autonomie um „Ownership“ bzw. Eigentümerschaft, also der verantwortlichen Identifikation eines Experten mit seinem Thema. Wir sprechen daher von dem Gefühl eines psychologischen Eigentums, welches eine verantwortliche Person empfindet, sodass sie sich für den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes oder Projektes verantwortlich fühlt. Je mehr Eigenverantwortung im Sinne eines psychologischen Eigentums vorhanden ist, desto zielorientierter, aber auch erfreuter und freiwilliger sind die jeweiligen Mitarbeiter engagiert. Umgekehrt führt fehlende Eigenverantwortung zu Passivität, Langeweile und einer rein abwartenden Haltung. Ein solches Manko gefährdet zudem vor allem den wirtschaftlichen Erfolg eines jeden Projektes. Eigenverantwortung reduziert umgekehrt unnötige Abstimmungskosten sowie den Führungsaufwand der Vorgesetzten, was ihnen jene Zeit freiräumt, die sie als Vorbilder und Machtpromotoren benötigen.

Passend zu diesem Blog existiert eine Podcastfolge der Reihe KurzNachgedacht, zu finden u.a. hier: