Die kontinuierliche Analyse aller Lieferanten und Outsourcing Partner auf ihre Leistungsfähigkeit ist die Basis für die eigene Versorgungssicherheit, Innovationskraft sowie für Kosten-, Rentabilitäts- und Qualitätsvorteile.

Mit der weiter wachsenden Bedeutung des Supply-Chain-Managements, dem Fokus auf Kernkompetenzen, Shareholder Value und Lean Management, gewinnt die Beschaffung immer weiter an Bedeutung. Dabei zählt zu den Funktionen der Beschaffung nicht nur der rein preisorientierte Einkauf von Rohstoffen, Betriebsmitteln und Dienstleistungen, sondern auch die Möglichkeit, durch die Identifikation und Steuerung innovativer Anbieter eigene Wettbewerbsvorteile in einem immer schwieriger werdenden Markt zu generieren. Kosten können gesenkt und gleichzeitig die Qualität und der Nutzen der eigenen Leistungen gesteigert werden.

Die kontinuierliche Analyse aller Lieferanten und Outsourcing Partner auf ihre Leistungsfähigkeit ist daher die Basis für die eigene Versorgungssicherheit, Innovationskraft sowie für Kosten-, Rentabilitäts- und Qualitätsvorteile.

Instrumente des Lieferantenratings

Je nach Größe, Branchenzugehörigkeit, Qualifikation der mit der Beschaffung beauftragten Personen und Technologieeinsatz in einem Unternehmen schwanken die Arten und Intensitätsgrade der Instrumente, die für das Lieferantenrating eingesetzt werden. Drei Klassen an Instrumenten sind dabei zu unterscheiden: Einfache Instrumente, wie Interviews und Firmenbesichtigung, klassische Controlling-Instrumente, wie die ABC-Analyse und die Portfolioanalyse, und moderne Instrumente, wie die Balanced Scorecard und die Ratingmatrix.

Ratingmatrix

Die Ratingmatrix ist ein neuer Vorschlag, wie ein Instrument für das Rating von Lieferanten aussehen kann. Grundidee der Ratingmatrix bzw. Scorecard ist die Gegenüberstellung aller relevanten Lieferanten im Hinblick auf acht Hauptkategorien zur individuellen Beurteilung. Die acht Hauptkategorien gliedern sich in: Einkaufspreis, Qualität, Lieferservice, Innovationskraft, Kooperationsfähigkeit, Volumen und Abhängigkeit, Finanzkraft sowie in soziale, ökologische und politische Kriterien. Zwecks Vergleichbarkeit und Reduzierung der Subjektivität werden Noten von 1 bis 4 vergeben, wobei die Note 1 die beste Note ist.

Diese Ratingmatrix zeigt auf einem einzigen Blatt die Stärken und Schwächen jedes betrachteten Lieferanten bzw. Dienstleisters, entsprechend den acht Ratingkategorien. Durch die Differenzierung der Gewichtung ist der Abnehmer in der Lage, seine eigenen Prioritäten bei den Kriterien zu bestimmen, nach denen alle Lieferanten einer Untersuchung einheitlich bemessen werden. Ist ein Abnehmer in seinem Markt ein Kostenführer, so wird er dem Einkaufspreis einen hohen Wert bei-messen, ist er hingegen ein Nutzenführer, so werden die Qualität, Innovationskraft und eventuell soziale, ökologische und gesellschaftspolitische Kriterien überwiegen. In der Summe verbergen sich hinter diesem Modell mehr als 100 einzelne Kriterien, die sich in den genannten acht Kategorien verdichten. Im Optimalfall ist die Ratingmatrix das Ergebnis der Analy-se jedes einzelnen Kriteriums. Für kurzfristige Ad-hoc-Analysen reichen aber schon einige beson-ders wichtige Kriterien unter diesen acht Kategorien aus, wobei auch die Kategorien durch ihre Gewichtung unterschiedlich bewertet werden können. Einzelne Kategorien lassen sich je nach Unternehmen bzw. Motivation für das Rating, sogar – durch eine Gewichtung mit 0 Prozent – komplett eliminieren.

Kombination mit Portfolioanalyse

Die Ratingmatrix lässt sich mit weiteren Controlling Instrumenten, wie z.B. der Portfolioanalyse, kombinieren. Splittet man die acht Kriterien der Ratingmatrix in zwei Gruppen auf, so ergibt das zum Beispiel die folgenden zwei Achsen einer Portfolio Matrix: Erfüllungsgrad der Anforderungen und Fähigkeit zur Entwicklung. Die erste Überkategorie misst, inwieweit einige Anforderungen des Abnehmers schon heute von dem Lieferanten bedient werden. Hierzu könnte man beispielsweise die Kategorien: Einkaufspreis, Qualität, Lieferservice, Finanzkraft, soziale / ökologische / gesellschaftspolitische Kriterien sowie die Kategorie Volumen und Abhängigkeit einbinden. Die zweite Überkategorie bewertet hingegen, ob der Lieferant überhaupt die Chance hat, sich mittel- bis langfristig zu verbessern. Gute Ratingkategorien sind hierzu die Innovationsfähigkeit und die Kooperationsbereitschaft.

Reaktionssystem

Nach dem Rating der Lieferanten gilt es die Ergebnisse in Maßnahmen zu überführen. Dabei können die überprüften Lieferanten z.B. in die folgenden vier Gruppen eingestuft werden:

1. Preferred: Lieferanten dieser Gruppe eignen sich für strategische Partnerschaften. Eine langfristige vertragliche Bindung gibt beiden Vertragspartnern Sicherheit in der Geschäftsbeziehung. Die Einbindung des Lieferanten in strategische Planungsprozesse ist vorzusehen. Bei Kunden dieser Stufe können die höchsten Einkaufskompetenzen an die Sachbearbeitung delegiert werden. Eine regelmäßige, mindestens jährliche Überwachung des Ratingergebnisses ist vorzunehmen.

2. Accepted: Um die Lieferleistung zu verbessern, sind entsprechende Hinweise an den Lie-feranten zu geben. Dieser Lieferant wird fallweise in relevante Einkaufsprozesse einge-bunden. Die Laufzeit der Verträge sollte Ausstiegsmöglichkeiten bei negativen Veränderungen des Ratingergebnisses beinhalten. Die Einkaufskompetenzen sollten geringer als bei Lieferanten mit dem Ratingergebnis Prefered festgelegt werden. Die Überwachungs-zyklen sind ebenfalls kürzer anzusetzen als bei den Lieferanten der Stufe „Preferred“.

3. Restricted: Zur endgültigen Entscheidung, ob mit diesen Lieferanten weitere Geschäfte getätigt werden sollen, ist eine weitere Prüfung vorzunehmen. Entsprechende Gespräche, in denen dem Lieferanten die Probleme offen gelegt werden, sind anzustreben. ollten diese verweigert werden, so ist die Geschäftsbeziehung möglichst kurzfristig zu beenden. Die Einkaufskompetenzen sind oberhalb der Sachbearbeitungsebene zu lokalisieren. Die Überwachungszeiträume dürfen 6 Monate nicht überschreiten. Eine Berücksichtigung bei neuen Anfragen kann nur im begründeten Ausnahmefall erfolgen. Es sind kurzfristig Al-ternativlieferanten auszuwählen und das Liefervolumen bei diesen zu platzieren. Ein-kaufsentscheidungen sind vor endgültiger Auftragserteilung durch die Geschäftsleitung zu bestätigen.

4. Desource: Der Lieferant verursachte wiederholt Probleme und Mehrkosten. Eine Berücksichtigung bei neuen Anfragen ist zu vermeiden. Zudem sollte das an diesen Lieferanten vergebene Volumen so schnell wie möglich reduziert werden und durch die Vergabe an besser positionierte Lieferanten ersetzt werden.

Als Fazit lässt sich feststellen, dass Lieferanten oder Dienstleister nicht nur nach ihren Preisen zu beurteilen sind. Vielmehr ist ihre Leistungsfähigkeit immer wieder auf eine Vielzahl von Kriterien zu überprüfen. Halten sie die Anforderungen nicht ein, so gibt es zudem nicht nur den Weg der Auslistung. Eine gemeinsame Förderung und Entwicklung – besonders der innovativen Lieferanten – kann langfristig die eigene Wettbewerbsposition des Abnehmers stärken.

Das entsprechende Fachbuch "Lieferantenrating" erschien bereits im Jahr 2005 im Springer Gabler Verlag, hat aber bis heute nichts an seiner Aktualität und Expertise verloren.

#StrategischesManagement